项目是一项独特的临时任务，项目团队也是一个开放和动态的组织。随着工作的推进，一些成员将加入团队，一些成员将离开。项目经理应随时关注团队状态，及时修改团队成员的组成，合理安排工作，及时释放资源。1、找正确的人很多项目经理可能也有类似的经历:在实施项目的过程中，分配任务往往是一件头疼的事情。当某个人/某个部门应该承担的工作被发现时，他们总是被拒绝和拒绝。比如我太忙了其他工作比较紧张，现在不在乎等等。

　　面对这些硬或软的钉子，项目经理总会有求人做事的尴尬！既然是求人做事，为了达到目的，提出要求就要说好话，赔笑脸，但心里却常常愤愤不平:本来应该是你做的事，我还得求你做！被要求的人也会左右为难:如果他们答应了，他们就太忙了；如果你不答应，更不用说项目经理的真诚态度了，主要是因为这件事离不开你。在这种情况下，工作执行的效果可想而知！为什么会出现这种尴尬的情况？从表面上看，有两个原因：一个是资源不足，另一个是项目经理的权力不足。想象一下，如果组织和团队有足够的资源，每个人都可以有序地做他们应该做的事情，或者项目经理有足够的权力分配任务，项目工作自然会顺利得多。然而，问题是，这两个原因与其说是问题，不如说是限制条件。

　　一方面，一个团队的可用资源是有限的，大多数团队成员可能不得不同时承担多个项目。因此，大多数项目都必须在资源有限甚至资源不足的情况下实施。另一方面，由于项目经理一般没有更高的行政职位，因此缺乏更充分的实际权力！有了这两个无法解决的问题，项目经理只能依靠个人魅力来促进工作吗？

　　事实上，这个问题的真正关键是没有祖先。在项目团队中，所有成员都不包括在团队中。当项目经理组建团队时，他们首先想到的往往是相对较少的最重要和核心的团队成员。他们可能被更正式地邀请加入该团队，这是一个合理的项目骨干。他们接受并完成项目经理分配的任务，支持项目经理的工作，是项目经理的得力助手和智库，承担项目活动中最重要、最核心的任务，为项目目标的实现做出重要贡献。然而，这些核心团队成员并不是项目团队的整体和全部，因为在实现目标的过程中，有相当多的工作需要其他人，也许更多的人来帮助完成。这些工作可能并不困难，但它们是项目范围不可或缺的一部分。

　　由于项目经理事先没有将这部分工作的负责人纳入他们的团队，这些人自然不会认为他们对这些工作负有更多的责任。当项目经理需要他们完成相应的任务时，他们在分配核心团队成员时自然会失去一点自信。面对项目经理的要求，这些所谓的编辑人员不仅不会有太多的责任感，而且会把这些原本应该承担的工作视为额外的麻烦和干扰。虽然项目经理反复催促，甚至恳求，但工作执行的效果不可避免地会大大降低。

　　2.做正确的事要找到问题的根源，就必须从根本上解决问题。首先要搞清楚团队的概念。《PMBOK在指南中，项目团队被定义为包括项目经理和一群一起工作以实现项目目标的人。在这样一个群体中，不仅有项目经理及其身边的几个骨干成员，还有开展项目管理活动的团队成员，为项目管理计划的制定或实施提供支持的团队成员，将接受项目可交付成果或产品、组织派出、协调工作、提出需求建议的用户/客户。

　　根据合同协议为项目提供组件或服务的供应商以及其他业务伙伴等。如此众多的相关方都被纳入“团队”的范畴，是因为他们都要为项目目标的实现完成具体的工作，提供直接的服务。与项目经理需要得到项目章程/任命书的正式任命同理，团队成员也需要得到项目团队的正式接纳。这样做，能让团队成员从项目一开始就清楚地知道自己的特定身份——某项目团队的成员，自己在这个项目中将承担明确的责任和工作。

　　对自己身份的明确认定，既可以方便及时安排和调整自己的分内工作，更有助于提升人们对这一特定身份的接纳与认同，而不再将其视为“额外的”麻烦和干扰。而适当的“仪式感”更有助于增强团队成员的责任感、使命感，比如来自项目经理的“聘请书”(可以是纸质的，也可以是邮件方式)，面对面的项目启动会、项目例会等。只有真正做到“找正确的人，做正确的事”，项目经理才能最大程度上得到工作责任人的认可和支持，项目工作才有可能被认真地对待和执行。一个合格的项目经理，不但要确保项目工作分解结构的每一个工作包都有明确的责任人，更要确保提前赋予这些责任人正式的项目团队成员的身份和角色。