2002年，国土资源部发布了《国有土地使用权招标拍卖规定》，表明房地产行业开始进入市场化阶段，为房地产开发企业带来了更多跨区域、多项目同步发展的机会。当时，对大多数公司来说，这是一个开发单一项目的项目，所有部门都围绕着一个项目开展工作，现场代表系统很受欢迎。经过近五年的发展，这些公司已经进入了许多项目的同步发展阶段。因此，多项目管理已成为房地产开发企业管理面临的一个重大课题。

   多项目同步开发面临的主要问题

   山东省一家开发企业成立于1993年。企业董事长、总经理出生于建筑设计专业，对项目管理有信心。在早期阶段，公司采用团队作战的方式，为同一项目提供服务。经过十多年的积累，一批合格的专家聚集在规划设计、项目管理和成本控制方面，约有10名高级工人。员工的能力更高，经验更丰富，但执行力下降。项目部只负责现场管理，项目负责人不知道他可以在哪些方面做出独立的决策。各部门之间的协调效率较低，流程界面也不清楚。它一直依赖于总经理的协调，但现在它不能考虑到所有的项目。

   北京一家房地产企业一直采用完全授权的项目管理模式。所有开发项目均由副总经理担任项目经理。项目部设有专业人员负责初步规划、市政、预算和现场管理，主要开发工作基本由项目部完成。问题是：资源和能力掌握在个人身上，每个项目的风格、质量和进度依赖于个人；职能和业务部门对项目部缺乏有效的监督和指导。你会说这是张副总裁的风格，这是王副总裁的风格。在进一步扩张的过程中，我们担心是否能有效地控制风险。

   在与多家房地产开发公司沟通的过程中发现了类似的问题。综上所述，房地产开发公司面临以下四个问题：

   缺乏人才支持。在多项目扩张过程中，企业往往感到缺乏项目管理人才。人才已成为制约企业项目扩张的关键因素。

   缺乏明确的战略定位。战略指导企业未来的发展方向、战略和核心能力，为建立企业管理理念和组织结构提供依据。当缺乏战略时，企业选择管理模式是盲目的，这就是为什么许多企业想要学习万科和黄金领域。

   组织结构僵化。进入多项目管理阶段后，许多企业仍遵循创业阶段的管理模式，没有相应的组织结构调整，没有明确界定公司总部与区域公司和项目部之间的决策权限划分，没有明确部门与项目部之间的监控关系和评估关系。在功能结构下，项目部更难协调工作，失去效率；在完全授权的结构下，削弱了项目部的指导和监控能力，风险激增。

   缺乏标准化的产品和标准化的过程。一个项目是一个产品，当产品没有标准时，很难建立管理目标；如果没有标准化的过程，每个项目都隐藏着巨大的市场风险和管理风险。

   解决项目管理问题的思路和方法

   许多企业认为，向基准企业学习是改进的最佳途径。因此，我们争相向万科和金地学习，但往往失败。原因是什么？因为万科和金地的项目管理模式和组织结构都与其战略相适应，并与企业文化相结合。也就是说，企业战略、管理模式与组织结构、企业文化密切相关，而不是孤立。当企业从自己的战略和文化中思考组织变革时，其结果无疑是失败的。另一方面，企业有自己的历史，历史形成了既定的思维模式、管理模式和人才结构，必须考虑组织变革的历史连续性。

   因此，企业要想成功开发多个项目，避免管理失控，需要从五个方面思考和构建项目管理模式，调整组织结构。

   基于明确的战略导向。首先，企业产品强调标准化、快速复制或个性化、雕刻精品。前者适合集中，如万科；后者适合

放权，例如金地。其次，企业是专注培育自身的能力，还是主要打造资源整合能力。前者，倾向于集权，而后者更倾向于授权。

兼顾历史经验与人才结构。企业在发展过程中，逐步形成自己的管理思维和方式，也造就了相应的人才队伍。当组织变革跨度过大时，员工个体和整个组织可能都难以适应。因此，企业更适合渐进式变革。例如，只要不违背战略要求，原来采取充分授权管理模式的，转向强矩阵管理模式时更容易过渡；原来采取职能管理模式的，转向弱矩阵管理模式会容易被员工接受。

优化组织结构。依据企业战略、历史和人才结构，可以确立公司本部、区域公司与项目部的职能定位和权责划分，进而确立组织结构，让各级员工明白自身的职责与权限。这是实施多项目管理的基础。

制度\流程配套。当确立了管理模式与组织结构之后，还必须有具体的操作方法供员工所遵循。因此，需要建立与之相适应的系统性的管理制度与流程，让员工深刻理解如何正确地做事。

企业文化支持。新的管理模式代表新的管理理念，必须为全体员工所理解和接受，否则会遭到员工的抑制或者执行不力。因此，需要持续地进行战略沟通，让员工了解变革的根本目的和目标，从而转化为员工的具体行动。转贴于：http://www.leadge.com