现在，我们可以举个例子，IT企业就像法拉利跑车，CIO它是跑车的发动机，可以随时决定汽车是否能行驶；企业的领导是司机，决定跑车去哪里；此外，企业各部门的经理都是跑车乘客。作为乘客，他们会随意带着有用的物品上跑车。 这些物品是本文中提到的各种物品IT项目。例如，财务部需要一个新的公司系统；销售部需要一个新的客户关系管理（CRM）软件；市场部需要提高商业情报能力（BusinessIntelligenceCapabilities）；业务部需要自己的一套新的更具吸引力的网络订购系统等等。面对这些项目，我们说CIO是跑车引擎，是实现企业目标的关键，并不过分。因为正是这些IT项目促进了企业目标的实现和发展，CIO这是项目成功的首要任务。 在一家咨询公司的最新调查中，2006年增加了项目预算消费IT企业数量比2005年增长了近一倍，而企业项目中只有5%按计划完成。虽然预算增加了，但事与愿违。大多数企业IT项目仍不能逃避延期之苦。笔者认为困难的关键是CIO的IT项目团队资源有限，不可能同时完成所有项目，IT目标和预算将停滞不前，必然会影响项目的效益。CIO也要面对增长IT由于权力的限制，系统安全和一些复杂的企业管理流程不得不服从。例如，项目的申请和变更需要上级领导的决定，甚至同级经理也CIO用手划脚，往往会耽误一些宝贵的时间。 同时，这项调查还指出，80%的调查也指出IT国内很多较大的企业都有IT企业存在类似的问题，如项目运营问题项目失败等类似问题。调查显示，造成这种后果的主要原因是企业缺乏有效性IT项目管理、质量控制和项目审查程序。笔者认为，如果要提高多个项目运营的效率和效用，就要在企业中实施多个项目IT作为项目前的工作CIO必须建立一套有效的项目优先权、部门经理之间的沟通，以及如何战略使用IT促进企业目标实现的项目程序。这在企业中很多IT项目管理非常重要。 可见很多IT在公司多项目实施过程中，CIO更高效、更可持续的需求IT项目管理。目的是明确划分项目成员的角色、责任和优先权，进一步优化决策形式，适应IT这个行业的特点。 在这里，作者想就个人实践提出一些具体的建议，希望能给大家CIO有帮助http://blog.mypm.net 获得项目所有权。 这里提到的所有权是希望CIO能真正实现对IT管理和决策项目所有流程的权利。中小学有很多IT在企业中，虽然指明自己CIO是IT项目经理，但这只是赋予了法律权力。只有这种权力才能使项目成功，CIO需要一些隐藏的权利，如企业部门经理的合作、信息交流等。这些隐藏的权利有时比明朝的法律权利更强大。 建议您CIO在项目开始前，我们可以识别项目需要涉及的部门，并使这些部门的经理成为项目的建议者、审查员和项目正式审批小组的成员。当然，我们可以根据企业的具体环境，对决策权重进行一些详细的处理。 我们都知道，当我们仔细分组项目时CIO面对多个项目，最方便的管理方法是将项目分组。分组的原则实际上是根据一定的分类将项目分成小组。事实上，我们常用的类别是基于的IT企业的具体项目，如外包项目，OEM项目、自主研发项目等。在这里，我想介绍一种我用过的方法——根据 项目的企业性质来分。 这里提到项目的企业性质，笔者认为可以分为企业基础项目、企业提升项目、企业前沿项目。具体来讲，企业基础项目是企业日常基本运作所需要的项目，是不得不做的，比如前面提到的工资系统；企业提升项目是使企业提高企业商务能力，降低内耗或者提高收益，比如企业管理信息系统更新等；企业前沿项目就是使企业投资将来，开拓新市场，或者发布新产品等项目。许多CIO们都喜欢做企业前沿项目，毫无疑问，这是很具挑战性的。但是笔者看来，不可眼高手低，对于中小IT企业来讲，基础项目才是最重要的。据笔者的观察，随着IT企业的规模以及生命周期的变化，这三类项目在企业中所占的比重也会发生很大变化。限于篇幅，不做详述，感兴趣的读者可以和笔者联系沟通。 融合企业和项目的战略目标 企业战略目标，其实就其本质而言，笔者认为也就是企业的商业需要，为了满足这种需要，企业需要通过日常运作以及完成项目来实现。项目的战略目标毫无疑问要遵循企业的战略目标。 为了能使这两者融合，笔者建议各位CIO们要与各职能部门的经理们就企业的每个商业单位的分目标作细细讨论，这样还可以通过讨论，开发更有效的计划实施IT项目，以满足企业的战略目标需求。 确实，读者可能认为这听起来很泛泛，不实在。但是，如果我们CIOs把眼光放得远一些，而不是自己的二亩三分地，那么战略的融合将是对我们来说是最重要的。 提升为项目收集信息的能力 最后要加上的一点是CIO如何提高IT项目收集信息的能力。信息时代的信息价值之高，不言而喻。对于CIO们来讲信息更是生命源泉。在企业内部的IT项目，不论是基础、提升还是前沿项目，都离不开信息的支持。比如在我们企业中要建立一套工资支付系统，我们CIO就需要到一些相关的部门和利益相关者去了解情况。而这种了解的方式有很多，对职能部经理可以面对面的谈话，对于员工可以个别谈话也可以集体调查问卷，对于银行可以通过电话、传真，E-mail等等的方式进行沟通。在合适的情形，对合适的人，采用合适的方式，才能得到合适的信息。 到此，我们已经讨论的CIO在企业内部如何进行多项目组合管理。这种多项目管理的模式在中小企业中很有价值，因为这种模式如果应用的恰当，就可以大幅提高IT项目的价值。就像是我们对投资项目进行组合投资管理一样，可以提高股票、基金及其他的投资市值。而最重要的作用是项目组合管理模式可以清晰地划分出技术投资、开发模型、以及刻画出项目团队肩负的企业战略。在企业中采用这种方式，企业将受益匪浅，CIO们也将获益！