目前，的房地产行业中，许多企业在品牌实力、资本实力、开发经验和知名度等方面都具有较强的实力，并逐渐从单一项目运营模式转变为多项目运营模式。从企业目前的发展现状来看，发展势头强劲，前景乐观。然而，由于房地产市场的变化和企业规模的变化，企业在管理和市场响应方面的发展并不像以前那么顺利。这大大增加了企业领导的工作量，疲惫不堪，减缓了企业单个项目的发展速度，增加了管理成本，因此一些企业领导不知所措。过去，企业资金少，人员经验不足，但项目经营得相当好。

　　现在各方面的条件都很成熟，但发展速度不如以前好了。是什么导致了这种情况？几乎所有已经发展起来的大公司都不可避免地出现了私营房地产企业的多项目发展综合症。作为一名管理顾问题，许多企业在过去都遇到了很好的发展经验，所以作者认为企业主要的发展效率和实施有了很多企业主要问题。

　　现在作者认为了很多企业主要的问题都有了企业主要的开发展经验。现在企业发展效率都有了很多企业都有了很多企业主要的发展经验。然而，企业领导的工作惯性导致企业规模发生了变化，但管理模式和管理方法仍然没有改变。

　　企业领导仍然遵循单个项目的运营模式，一切都是自己做的，结果往往是工作量大，时间紧，整个团队发挥不足。更重要的是，集团的高级管理人员不知所措。

　　公司表面上是一种集团管理模式，但实际上仍然是一种单一的项目运营模式。如果不打破这种模式，可能会带来危机，甚至对企业的发展产生非常不利的影响。

　　2、房地产企业的三种管理模式现阶段，中国房地产企业的运营模式可以概括为三种：

　　（1）项目公司的管理运营模式在这种模式下，各项目公司相对独立运营，保持企业原有的运营模式。企业领导将集团下的单个项目委托给以项目经理为首的运营团队，只在资金、定位等关键方面进行控制管理。整个项目的运营模式主要取决于项目经理，各项目的综合效率和运营模式，保持最大的相互理效率。因此时，企业的综合效率和效率。最后，我们需要看到的是效果。这种模式最忌讳的是企业领导建立了这种管理模式，但仍然使用原来的模式进行干预，使项目运营团队不知所措，给项目发展带来阻力。万通、顺驰、R&F集团是采用这种管理运营模式的典型例子。

　　(2)集团运营管理模式这种模式有点像传统的工业管理模式。企业集团形成系统管理体系，将每个项目纳入系统流程管理。对于具体的管理部门，每个部门都会同时运营多个项目，而每个项目的运营模式基本相同。比如项目获得后，集团会进行前期定位、规划、制定各方面的工作，然后由项目公司实施。这种管理模式的优点是集团企业领导对项目的控制力很强。缺点是管理成本高，运营速度慢，项目对市场适应性差，可能会影响单个项目的收益率。一般来说，这种特大型的房地产集团运营模式比较适合。当采用这些项目时，具有不同的管理模式。和项目模式相结合的方式。这种运营模式的好处便是集团风险低，效益和速度处于前两者之间。不利因素是企业内部管理模式不统一，容易造成工作关系等条件失衡，影响高管人员积极主动性。这种模式对集团企业领导人的各方面素质要求相对较高，如果能够克服不利因素可能会成为发展性的模式。例子：世贸集团。

　　三、企业如何提高管理效率

　　（一）不管采取什么模式，提高效率是当代地产业都关心的问题。这实际上对企业领导人提出了新课题，让他们从原来的决策执行为一体转换成两权分离有一定难度。首先要克服自己的工作惯性，这种改变需要一定毅力，但说起来容易做起来难。

　　（二）在拥有良好监督的机制下，充分发挥高管人员的积极性和创造性。（三）企业领导人应适度对高管人员授权，把管理部门经理方式转变到管理公司高管人员的方式，拿出更多的精力研究发展战略。因为发展慢就面临着被淘汰，真正的转变应该是领导自己转变自己，这样企业的适应性就会大大加强。