随着组织的发展，项目越来越多，从单一项目管理到多项目管理的发展已经成为项目组织大规模发展的唯一途径。然而，我接触到的大多数项目组织都不能完全适应这种变化，并被困在多个项目管理中。为什么大多数项目组织都会有这种管理困惑？从表面上看，这主要是因为多个项目管理比单个项目管理复杂得多。

　　它需要组织协调和分配多个项目之间的现有资源，以获得最佳的项目实施组合。

　　但为了找出这种管理混乱的真正原因，我们必须首先分析当单个项目管理转向多个项目管理时发生了什么变化？首先，组织结构发生了变化。在单个项目管理中，组织没有为项目设立项目管理机构，组织的最高管理者是项目经理，组织的所有职能部门都围绕着这个项目转变，管理路径相对较短，但当多个项目管理部门需要做时，哪些职能部门可能，也可能需要做项目管理，也可能需要进行多个项目管理，哪些项目管理，也需要做项目管理，也可能需要做项目管理，哪些项目管理，哪些项目管理部门也可能是项目管理，哪些项目管理。

　　事实上，当大多数项目组织从单一项目管理转向多项目管理时，仍然遵循项目管理模式，项目管理机构形成三明治饼干，需要向组织职能部门报告，组织职能部门面临多个项目，在人员不增加的前提下，自然效率低，不仅进度延迟，甚至工作遗漏或工作错误。

　　第二，资源配置发生了变化。在单一项目管理中，组织的所有资源都投入到项目中，没有资源配置优化的问题。然而，当组织在多个项目中并发时，它将涉及资本、设备、人力资源等不同项目之间的共享和竞争。多个项目之间的资源分配问题已成为项目组织面临和必须解决的核心问题，解决的问题与项目的成败有关。

　　可以说，资源管理是多个项目管理的基础。此外，还有信息的变化。当单个项目管理机构之间的内部沟通不再包括项目管理机构之间的内部沟通时，也不再包括项目管理机构之间的内部沟通。在这个时候，信息沟通是复杂的。在这种情况下，如何规范信息沟通尤为重要。

　　当然还有其他变化，但我个人认为以上三个变化对于分析多个项目管理的困惑尤为重要。让我们先分析一下组织结构带来的变化。

　　当项目组织从单一项目管理转变为多个项目管理时，往往会为每个项目任命一名项目经理。接下来，项目经理将与相关职能部门经理协商，调动人员组成项目部。有的人会进入项目部做专职工作，有的人还会留在职能部门同时为几个项目工作。无论是在项目部专职工作，还是在职能部门兼职工作，技术上都属于职能部门的统一领导。

　　在矩阵组织中，从行政关系的角度来看，项目经理与职能部门经理处于同一地位，同时也会导致项目经理与项目经理的职能部门的统一领导，项目组织结构成的形式将由职能部门转变为矩阵。在行政关系中，项目经理和职能部门中，项目经理与职能部门的职能部门的冲突。

　　职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责，在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员，同时他要对本部门内人员的工作任务保持监控，及时根据情况变化进行调配。而事实上我们看到很多项目型组织，项目经理的定位不清楚、职责不明确，职能部门经理的职责仍然延续单一项目管理时的职责。此外，由于双重领导，什么事情应该向谁汇报、何时汇报也不甚明确。

　　由于项目经理与职能部门经理所处的位置不同，考虑问题的出发点也不同，项目经理往往是从维护本项目的利益上考虑问题，而职能部门经理则往往是从维护本部门的利益上考虑问题，这样一来难免不发生冲突。所以各个项目经理与职能部门经理必须共同站在企业的高度上对各个项目加以认识及理解，了解各个项目所处的环境，了解组织所处的环境，这样才能对项目重要性、对资源的需求，以及资源的可获得性有一个更充分的认识，从而使各个项目都能得到很好的管理。