过去，一个企业总会部署多个系统，例如办公自动化(OA)，项目管理烯烃">项目管理系统、企业资源计划(ERP)管理系统、客户关系(CRM)管理系统、决策支持系统等，然后发展到集团范围内IT项目统一管理、多项目管理。集中的多项目管理在CIO眼睛总是一个难题。随着集团业务升级和集团管理的加强，一批集团级IT项目正在规划和实施中。同时，根据集团的统一规划、统一管理IT管理策略、分支机构和控股公司IT项目纳入集团信息中心统一规划管理。

未来多项目管理将是正常的。越来越多的企业必须同时实施越来越多的项目，如惠普(HP)摩托罗拉公司每年约有3000个项目(Motorola)还有大约2500个项目。那么，应该采取什么样的多项目管理程序、机制和方法呢？现有职能按规划、软件开发、运营维护等划分IT面对多项目管理，部门如何协调多项目参与者、资源和资金的分配？

“许多CIO工作有时就像一场无休止的摔跤比赛。CIO人们经常抱怨项目经理缺乏合作，互相指责。公司正在进行的项目太多，很多项目都没有按时完成。有时候CIO也会面临CEO的压力，CEO在组织中以新项目的形式实施公司战略计划时，往往会忽视IT组织的资源是否足以应对这些新任务。没有良好的多项目管理体系，项目的价值无法衡量。即使我们以最低利率把钱存入银行，我们至少可以收回投资赚点钱，IT经理们总是被动地投资新项目，但没有得到回报。项目组合管理的最佳实践，被越来越多的CIO关注和学习。

1、CIO自身的挑战

除了良好的管理机制外，CIO多项目管理成功的关键是提高自身的管理能力。CIO首先，管理你自己的时间。你需要快速确定你想做什么和你有多少时间。首先，看看你实际上能在每个项目上花多少时间是非常有用的。这个估计数字不需要非常准确，只要你能与项目主管进行参考和讨论。确定时间后，下一步是考虑项目的优先权。当你面对多个项目时，决定你想做什么和按什么顺序做是非常重要的。简单地选择一个你喜欢的项目并关注它是没有用的。这里需要仔细分析，以确保每个项目都能实现公司的战略目标。对优先权概念的理解也有助于CIO应对项目进行中的工程变更。由于优先权的概念，CIO你可以看到什么是最紧迫的，哪些请求被重复，哪些请求将被其他请求包围

之后，有必要对工作任务进行排序。因为很多时候项目是交叉并列的，所以CIO确保每个项目的任务都得到适当和合理的排序。许多项目经理在项目和项目之间跑来跑去，到处都是救命稻草。有必要将每个项目明确细分为可管理的任务，并正确排序。

2、建立良好的管理机制

探索多项目的管理是CIO建立良好的管理机制是职业生涯中漫长的第一步。项目管理委员会的作用是对所有项目（从计划、实施到最后阶段）进行全面描述，并每月及时更新许多项目的进展情况。此外，项目管理委员会还定期进行IT管理部门、执行委员会和董事会报告了项目的进展情况，并列出了每个项目的简要描述和时间表

安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。这一报告也会在太保集团的内部局域网上贴出，这样所有员工都能了解某个项目的进展状况。

项目管理委员会有着明确的工作流程。在一个项目获得批准之前，它必须要有部门负责人的支持。只有这样它才能进入初审。在这里，项目发起人向委员会陈述这个想法，然后委员会成员举手表决。如果项目获得批准，这项提案就会继续到下一个层级——中审阶段。在中审阶段，如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了中审，它将进入到第三个阶段，或者叫详细商业计划阶段。只有非常复杂，而又必须得到管理层同意的项目才会进入终审阶段。通过这个工作流程，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。太保集团也能预计项目收益，并评估它们如何使企业变得更为主动。

良好的管理机制离不开人的因素。CIO在组织实施多个项目时，各个项目的项目经理的支持和能力也影响重大。好的项目经理选择对的项目。项目经理和项目之间是个双向的关系，好的项目经理在项目开始前，也会帮助CIO对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。良好的管理机制还需要保证业务部门的广泛参与。为了做到真正有效，IT项目的投资决策必须既有广度也有深度。

3、如何将工作任务合理排序呢？

CIO可以创建一个多个项目的核对表，它可以帮助CIO来有效地获取并汇报所有项目的工作情况。对多项目需求的良好管理同时带来了合理清晰的工作流程。项目经理普遍存在“三拍”现象，即项目来了拍胸脯;有了困难拍桌子;出了问题拍票子。这种现象的根本原因是项目管理人员对整个项目的工作量不是很清楚，对可能存在的问题预见性不强。而引入了良好的项目需求管理机制和工作方法后，项目管理人员可以明确工作任务和时间要求，增强工作的计划性，提高项目运作的效率，同时减轻管理人员的负担。

一些CIO在管理多个项目时的经验教训：

确定你是否已经超负荷运转。如果是的话，那么很可能你继续进行的任何一个新项目都会失败。

习惯性地不断将项目任务排出优先次序。

学会代表一个团队，以团队的形式工作。

为每一个项目创建一个带有时间进度的项目日历——确认主要的项目转折点和他们的日期，然后你就可以确定你要集中关注于哪一个项目转折点。

不要对每一个项目使用不同的报告格式。使用一个整合的项目汇报工具，它可以让你使用一个标准来进行获取和汇报工作。

专注于移动互联网新兴领域，深入研究和了解移动互联网时代的企业动态。

不要坐在你的办公室里等待结果。作为CIO，你应该穿上运动鞋，每天在你的团队之间转一转。

为你自己创建一个单独的项目进度。这可以让你了解到有什么事情发生。