在竞争日益激烈的建筑市场中，与过去相比，国有建筑企业的竞争优势有所减弱。一方面，除了国有企业的沉重负担外，还有一个奇怪的循环是高产值、低效率。造成这种现象的主要原因是，在目前实施的项目法建设中，项目成本管理尚未实施。下面我将谈谈一些肤浅的理解，并与同行协商。

　　一、工程成本的定义及其主要形式

　　产品成本的经济本质是生产一定品种和数量产品所消耗的物化劳动的转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币表现，必须从产品销售收入中获得相应的价值补偿。建设项目成本是指建设企业以建设项目为成本核算对象的生产数据转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。我们可以简单地理解，一个项目成本是建设项目的总生产成本。项目成本为项目建设成本；主要包括主、辅助材料、部件、周转材料摊销或租赁费、机械台班费或租赁费、支付给生产工人的工资、奖金付给生产工人的工资、奖金和组织管理项目的所有费用。建设项目的成本按发生时间划分，可分为承包成本、计划成本和实际成本以及这些形式。随着中国的加入。WTO步伐的加快和国有施工企业改制的深入和发展，国有施工企业项目法施工将由原来的生产型向经营生产型转化，“以成本管理论英雄”已经成为项目管理人员共同追求的目标。

　　二、做好成本管理的主要方法有哪些？

　　一是编制计划成本

　　计划成本是提前审查费用是否合理，用于控制常规费用的依据，是指导成本管理的行动纲领和依据，而成本目标也是通过计划成本来安排和实施的，计划成本必须遵循以下准则：1、充分利用企业现有资源，确保项目的安全和质量。2、优化施工组织设计，降低成本。3、改善生产经营管理结构，降低各项管理成本。4、参照以往类似工程的实际完成情况，合理确定成本目标。在此准则下，项目经理部的技术人员，根据内部承包合同、经济会计结果、施工组织设计、机械设备利用、材料消耗和劳动效率、以往类似工程的实际实施情况及相关经济指标的完成情况，根据内部承包合同、经济会计结果、施工组织设计、施工组织设计、机械设备利用情况、材料消耗及劳动效率、以往类似工程的实际实施情况及相关经济指标的分析数据，在充分了解具体工程项目的特点、重点、重点、难点后，研究制定合理可行的降低成本的具体措施，如：技术组织设计、材料消耗和劳动效率、减少劳动效率等。

　　二是控制和管理编制的计划成本

　　由于影响成本的因素很多，成本控制和管理必须是贯穿整个项目管理过程的主线。成本计划制定后，在项目实施过程中，每月检查、记录、比较和分析劳动力、材料和机械的消耗，找出实际成本和计划成本之间的偏差，分析偏差原因，改变发展趋势，采取纠正措施减少或消除偏差，使项目成本限制在计划成本范围内，从而达到降低成本的目的。这是一个重复的动态控制过程。在项目中，材料成本约占成本的60%，因此材料成本的控制和管理对项目成本控制有决定性的影响。因此，首先要制定材料需求计划。根据预算文件编制材料计划的总需求，材料人员应根据每周（每月）的施工进度计划和上个月的剩余材料数量，编制下周（下个月）的材料数量计划和材料数量计划。其次，如果实际数量与计划数量有差异，应及时调整材料数量计划。其次，如果实际数量和管理不良或计划的差异，则应考虑不良。

　　强材料管理，建立领料、用料制度，防止失窃浪费现象。

　　第三，是要提高预算的准确性，做好“两算对比”。

　　在成本构成中，成本费用与工程量有直接的关系，因此，成本可能变动的范围，就是我们必须控制的范围，这指的是加强定额预算管理。预算与施工预算的对比，其中施工图预算是依据施工图纸及施工组织设计编制的(有时也可认为是投标报价预算或承包造价预算)，而施工预算是企业内部制定的邰算。通过“两算对比”可收到下列经济效果：①对单位工程经济收支的正确预测，做到心中有数，利于工作安排。②对主要项目的工程量；如果用工、用料及机械台班耗用量有超过定额的情况时，可以分析查找原因，并及时解决，可防止多笋、漏算的发生。③有利于管理部门严格控制人工、材料、机械的使用，有效克服浪费现象，提高经济效益。同时可在“两算对比”的基础上，制定明确的经济目标。

　　第四，就是要进行成本控制指标的分解，实行奖罚兑现。

　　项目部的目标成本只是项目部成本控制的总体目标，而项目部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对成本费用进行进一步的分解。形成“成本指标大家挑，人人肩上有指标”的局面。首先要根据项目成本控制的四项基本原则即“效益原则、全面性原则、责权利相结合原则、双增双节原则”建立“纵向到底、横向到边”的成本控制合同责任保证体系。同时在成本控制合同中制定具体的成本控制管理办法及奖励办法，做到奖罚分明以充分调动项目部所有人员成本意识及降低成本的积极性。但成本节约奖长期难以兑现，主要是由于工程工期长、即使是工程竣工了，但业主往往要拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款；致使成本节约奖无法兑现。这样就严重的挫伤了项目管理人员的积极性。对已输竣工结算，成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程，应根据成本管理责任合同先兑现50％，待收回全部工程款后再全部兑现。真正做到责、权、利相结合。

     总之，项目的成本管理是一个多环节全过程的管理，除了对物的管理之外，更重要的是对人的思想和行为的管理，也值得我们深入研究。项目中的每个管理人员包括每一个生产工人都有无限的创造力。他们是项目施工的管理者和直接操作者，在新形势下，施工企业应围绕提高如何建筑产业工人的思想素质和职业道德水平，做到全员参与成本管理，减少浪费，才能提高企业的经济效益，增强市场竞争能力。