工程项目管理是建筑企业参与市场竞争的重要途径和手段，是企业转变经营机制的基础和核心，在建筑企业中取得了明显的经济和社会效益。工程项目管理是工程建设全过程的管理，包括质量管理和工期管理。安全管理、成本管理、合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，成本管理体现在工程管理的全过程中，成本项目收入占工程成本的80%以上，成本管理在建筑企业经济管理中的地位是毋庸置疑的。在实施工程经济承包的过程中，建筑企业只有以工程成本为中心，加强工程成本管理，才能提高经济效益。工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、会计、分析和评估，运用一系列专门的方法，对工程生产活动进行指导、协调、控制工程成本管理，从而尽可能简单地探讨工程成本管理的特点。施工企业的产品与其他企业的产品完全不同。项目成本管理的对象是项目，既可以是建设项目，也可以是单位项目。虽然成本管理方法可以是一般的，但具体的实施是不同的，不能应用，只能适合项目。2.项目成本管理的工作是一次性的。项目具有一次性的特点项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，逐步重复，要求项目成本管理同步前进，不能重复，特别是周期长、投资成本高的项目，如果忽视成本管理，成本巨大。这是项目成本管理不同于其他企业成本管理的一个重要特征。3.项目成本管理在控制方面具有先进性。由于项目的一次性特点，项目成本管理只能在不重复的过程中进行，决定了项目成本管理的先进性。为了确保项目成本管理不同于其他企业的成本管理，项目成本管理的重要特点。3.项目成本管理在控制方面具有先进性。由于项目项目的特点，项目成本管理，项目成本管理要求项目成本管理只能在不再次重复的过程的过程中进性，以确定项目成本管理项目成本管理项目成本管理确定项目成本管理的先进性。在项目成本管理预测、计划、控制、会计、分析和评估六个环节中，只有依靠各部门的合作，才能取得良好的效果。5.项目成本管理的范围是有约束力的。项目成本管理只是对项目直接成本和间接成本的管理。实施制造成本法后，并非所有收款人都属于成本管理类别，如管理成本、财务成本等。此外，项目成本管理在施工现场进行，与施工过程的质量、工期等管理同步，成本范围也受到施工现场和管理阶段的限制。因此，成本核算范围必须从项目管理的实际情况来确定。2、社会主义市场经济发展的项目成本管理现状，项目项目管理提到了突出的地位。由于成本管理体现在项目管理的整个过程中，在项目合同管理的实践中，项目成本管理的实践中，有时仍存在一些问题（项目组织不规范），有时体现在以下三个方面：1。项目管理主要体现在项目部门、项目部门、项目管理不规范围内，有时在项目部门、项目管理不规范）。项目管理的实施带来了企业两层（管理层和运营层）的分离。由于理解原因，两层分离被误认为以项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使项目经理具有生产指挥能力权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果，由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的调控，结果项目组缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子积极性得不到充分的发挥，工程上不去，出现“一收就死”。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管。其次，是重产值较成本，成本为本、效益第一的思想尚未真正树立。项目组一接到工程，仅忙于做开工前物质的准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任落实到人。成本管理工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱。第三，大多数施工企业对项目组采用承包制，按中标价百分比上交后，项目组实行全额包干。造成项目组视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报童与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，应增当年实际成本，造成工程项目在一定期限内报量与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。2．项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比；项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。3．建筑市场竞争激烈，增多粥少，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。

　　三、强化项目成本管理的措施基于工程项目成本管理的上述特点和当前存在的主要问题，笔者对进一步搞好项目成本管理提出如下对策：1．建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。2．深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革。工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容，反映了工程项目的本质特征，涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此，深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场，周转材料及机械设备租赁市场，内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。3．制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。第一，责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算，划分公司、分公司、