0引言工程项目是建筑企业获得经济效益的源泉，是建筑企业生存和发展的基本条件。如何高质量、高效地完成施工任务，特别是在经过激烈的招标竞争后，有效地加强项目的成本管理和控制，获得更好的利润，已成为企业发展壮大的关键。

　　目前，大多数施工企业的成本管理仍采用传统计划体系下的管理方法，导致项目持续亏损，企业无法适应激烈的市场竞争。负责成本管理的方法通常会在项目中获得更好的收入。1传统的成本管理和主要问题目前的项目成本管理，由于苏联早期经济学的影响，建筑产品不是独立的产品，否认其商品属性，使建筑企业员工的产品经济理念深深扎根，工作不会计算或工作会计、多少、多少、实际销售，是广泛的成本管理模式。传统成本管理中存在的问题主要表现为：（1）成本管理不是整个施工过程中的管理和控制，项目完成后的决算，一旦损失无法补救；（2）很少编制施工预算作为目标成本预算；（1）成本管理不是整个施工过程中的管理和控制，（3）与合同价格相比，根据项目制定的施工方案组织施工，施工成本大于合同价格；（5）盲目加快施工进度，不考虑施工成本。2项目责任成本管理2.1一般来说，项目的责任成本是项目的目标成本，即项目部对企业签订的经济合同规定的成本，然后减去税收和项目的利润指标：合同价格-企业上交经济指标-税金-项目利润指标=项目目标成本项目责任成本管理是根据项目经济责任制的要求，在项目组织系统内，分解项目的综合目标成本，形成各项目组织各责任水平的目标成本，及时检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减少偏差，从而动态管理和控制整个项目。2.2责任成本的确定和划分确定合理的责任成本和准确的划分和实施是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减少收入；责任成本过低，在具体施工过程中不能保证工程进度和质量，或导致项目无法正常实施。2.2.1确定责任成本2.2.1.1对于可比工程项目可比工程项目是类似于以前的工程项目。此时，可根据以往的实际成本、生产能力和实际情况来确定。2.2.1.2对于无与伦比的工程项目对于企业从未生产过的新结构和新工艺，责任成本可以通过历史成本分析来确定。首先，根据历史成本报表中个别产品的总成本y和相应的产量x，采用直线回归法计算固定成本a和单位变更成本B；其次，根据计划产量X的发展趋势。当有n组数据时，采用以下计算：222责任成本通常按项目组织系统划分，一般项目组织系统包括项目经理、职能部门、施工队伍和施工队伍。各级组织的责任成本划分如下：2.2.2.1项目组织各职能部门的责任成本1)施工技术部门:制定的项目施工方案必须技术先进，操作可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。2)材料部门:对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须

　　满足工程质量的要求。3)机械设备部门:供应满足施工方案要求的机械设备,机械的组织要充分发挥机械的效率,保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标,保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。4)质量安全部门:保证工程质量一次达到交工验收标准,没有返工现象;不出现列入成本的安全事故。5)财务部门:负责控制项目责任成本中的间接费用,负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划,不得超过规定的标准。2.2.2.2施工队的责任成本施工队是责任成本管理的基本主体,承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。2.2.2.3施工班组的责任成本施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费,要保证不窝工、不费料,合理利用工、料、机。3责任成本管理的动态控制责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。31责任成本的落实责任成本确定以后,要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组,签订成本承包责任状,并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。为保证责任成本计划的实现,一般应做好以下几点:(1)项目管理班子职能人员责任明确,实行归口控制。由技术人员抓技术措施落实,以节约工料,减少机械停置时间;由计划人员抓组织措施落实,控制工期,增加产值,以降低间接成本;由定额员或劳资员签发并管理承包任务书,减少非生产用工和无产值用工;由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率;由材料人员抓好材料的节约,做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作;由质量管理人员控制工程质量,保证一次达到交工验收标准,降低质量成本;由核算人员抓建立成本台帐,搞好成本核算和成本分析,防止开支差错,超付欠收;由财务人员把好收支关,质量管理人员控制工程质量,保证一次达到交工验收标准,降低质量成本;由核算人员抓建立成本台帐,搞好成本核算和成本分析,防止开支差错,超付欠收;由财务人员把好收支关,进行债权债务处理,综合工程成本;由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔,及