所谓价值链分析，就是通过分析和利用公司内外相关活动，实现整个公司的战略目标，最大限度地降低成本。每个企业都是各种设计、采购、生产、营销、交换和产品辅助活动的集合。所有这些活动都可以用价值链来表示。从投入到产出的每个环节创造的价值增值构成了企业的利润。

　　一方面，随着科学技术的发展，特别是信息技术和互联网的快速发展，企业跨越时空障碍的合作成本大大降低，价值链的增值环节也越来越多。另一方面，产品生命周期缩短，企业生存发展，必须适应市场需求，在最短的时间内推出新产品，企业难以完成价值链的整个过程，更不用说在每个环节都做得很好，因为任何企业资源有限。

　　目前，我国企业管理者逐渐认识到成本的重要性，加强了企业的成本控制和成本规划。然而，许多企业无法充分理解其成本行为，成本管理仍存在许多缺陷。这些缺陷主要体现在：首先，成本管理仅限于生产活动。在传统的计划经济体系下，生产是企业的基本任务。决策、供应和销售由国家统筹管理。企业只能控制生产过程中的成本。因此，传统的成本管理只注重控制生产过程中的各种成本，而忽视了对生产前研发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。在这种影响下，大多数管理者提到成本时，自然会想到生产，并将成本管理局限于生产活动中的成本。价值链分析规则认为，企业是为最终满足客户需求而设计的一系列活动的集合，是一系列活动的产出，成本决策往往与生产环节的错误判断有关，成本驱动因素。

　　例如，国家市场份额大、成本低的企业可能会错误地了解国家市场份额驱动的成本。事实上，成本领先地位可能来自经营区域较大的区域市场份额。企业无法理解其成本优势的来源可能会试图通过增加国家市场份额来降低成本。其结果是，它削弱了该地区的目标集聚，恶化了其成本地位；第三，不能正确利用各个环节的联系。联系是企业削减成本的潜在和强大来源。然而，中国企业很少意识到影响成本的所有联系，特别是与供应商和各种活动的联系，无论部分部门增加成本可能降低总成本；第四，成本削减之间存在矛盾。一些企业试图扩大市场份额，以获得规模经济效益，同时通过模型多样化，使规模经济消失；一些企业将工厂设置在靠近买方，以节省运输成本，但一些企业在新产品开发过程中也强调了成本削减的差异。第五，成本削减也强调了自身的特点强调了自身的特点，都会降低成本。