战略成本管理是一种适应企业管理外部环境变化的新型成本管理方法。它将成本管理与战略管理相结合，是当代成本管理的一种创新和发展。本文介绍了邯郸集团成本管理的成功经验，希望有利于中国企业战略成本管理模式的创新。

　　随着经济一体化和技术进步步伐的加快，全球性的市场竞争愈演愈烈。为有效地对内外部动态环境做出反应，培育长期竞争优势，企业必须站在战略的高度上对各个子系统加强管理。无论采取成本领先战略、产品差异化战略还是目标集聚化战略，成本的降低都是其本质所在。成本管理系统的基本定位就是为管理者提供成本信息，帮助管理者利用这些信息进行经营决策。但随着企业经营环境顾客期望和技术的快速变化，人们越来越发现，传统的以强调企业内部生产经营价值耗费为基础仅重视实时实地成本控制的管理系统已远不能满足战略管理环境对成本信息的要求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的功能补充和完善发展已经成为理论界竞相研究的重点。

　　1战略成本管理的特点

　　战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。与传统的成本管理系统相比，战略成本管理系统有其自身的一些特征：

　　1.1战略成本管理的目标不再局限于企业成本的实时控制，而是从战略的高度、企业的长期规划和企业竞争优势的建设，具有竞争力和前瞻性。战略成本管理不再强调降低成本和最大化短期利润，而是关注成本行为对企业竞争地位的影响，帮助决策者预测和控制成本活动，制定最佳决策计划，促进战略管理目标的实现。

　　1.2、战略成本管理体系注重企业内外环境的变化，具有灵活管理的特点。所谓的灵活性是适应性和灵活性。战略成本管理突破了以往成本管理只关注内部业务活动和影响企业成本行为的五个竞争因素，注意外部供应链环境和企业生命周期的变化，及时调整和灵活性。在企业成长的不同阶段，成本管理的重点和预期目标也会有所不同。战略成本管理从产品创业、发展、成熟、衰退等方面采用不同的成本管理方法。

　　1.3战略成本管理系统不仅注重成本信息的多样性和全面性，而且注重成本管理文化的塑造。与以往的管理系统不同，战略成本管理不仅注重内部生产信息的收集，而且了解和分析政府、金融机构、供应商和竞争对未来成本行为的影响；提供历史成本信息和预测未来的即时信息。更重要的是，战略成本管理体系注重塑造企业成本管理文化，提高全体员工的成本意识，形成节约成本的良好氛围，有利于实施低成本战略和实现战略管理目标。

　　2实施战略成本管理的实际意义

　　作为传统成本管理的补充和发展，战略成本管理作为一种新的理论和方法体系，在大力发展社会主义市场经济、全面推进企业改革方面具有重要意义。具体表现如下：

　　2.1战略成本管理的形成和发展是现代市场经济竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳动力在竞争中能否获得份额和占有多少份额的关键因素，影响成本的核心是企业的战略成本，而不是传统的运营成本。战略成本管理突破了传统成本管理将成本限制在生产经营研究领域，重点影响企业核心竞争力价值链，如生产、采购、技术、竞争对手成本分析等，有利于企业正确的成本预测、决策从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

　　2.2战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理从管理系统论的角度出发，注重企业内部和外部管理环境的变化，促使企业统筹兼顾，从企业长远利益和自身状况出发，减少环境对企业的不利影响，提升自身竞争力，实现企业发展的战略目标。

　　2.3战略成本管理有利于更新成本管理观念和成本管理文化的塑造。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，将成本管理的重心过分聚集在成本本身，在实施的过程中，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。战略成本管理认为，成本管理，不应该只是一味的强调成本的降低和短期利润的实现，而必须为企业整体经营管理服务；不应该仅仅依靠某一部门的协调控制，而应依靠全体员工的共同参与，树立全体职工的成本意识，在工作中时刻注意节约成本。

　　3战略成本管理在实际中的应用

　　90年代初，邯郸钢铁集团率先在我国推行战略成本管理方法并取得巨大成功，由此掀起全国学习邯钢经验的浪潮。邯钢集团以“模拟市场,成本否决”的经营管理方式,大大提高了生产效率,取得了净利润10亿元的经济效益。其基本思想主要体现在以下四个方面：

　　3.1模拟市场核算。这是运用战略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：以市场变化为依据，进行动态调整。首先进行市场调查预测，充分考虑能源、运费及供应商侃价能力等各方面的信息，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价格差额较大的部分进行调整；然后，确定目标成本和分解目标成本。具体做法是：在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，从总厂到二级分厂、车间、工段、岗位、个人，将各个部门联系起来，在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络。也就是说，成本管理工作不再是仅仅着眼于短期目标和企业内部经营，而是从战略角度出发，将成本管理与供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。

　　3.2实行成本否决。所谓否决即“完不成成本指标,即使其他指标完成得再好,当月奖金全部否决，连续完不成成本指标,还要否决内部升级。”也就是将成本管理与业绩评价和激励机制严格挂钩,促进目标成本达标活动的进行。关于业绩评价,邯钢为防止二级厂成本费用在各品种间乱分摊,人为调节,总厂采取按不同品种分别制定、下达单位成本指标,按总成本进行考核的方法,避免严格考核制度给成本的真实性带来影响。

　　邯钢的业绩评价有一定标准,不仅以目标成本实现与否为标准,还用相关修订或补充的指标作为评价标准，体现了动态变化的战略管理思想。关于激励机制也是如此，除了重奖重罚外,邯钢还采用了灵活的操作方式来激励员工。如“采用按月考核,累计计算,当月奖金否决了,只有不灰心,下月继续努力,完成目标,否决的奖金还可以补发80%”。从实际的效果来看，邯钢的激励机制起到了显著作用。这说明在市场经济下,企业设置有效的激励机制是彻底打破“平均主义”使企业重新焕发生机的重要举措。也正是这种机制的切实执行,才唤醒企业员工的潜在创造力及成本管理意识。

　　3.3技术改造上利用限额设计思想

　　“限额设计”是“模拟市场核算,实行成本否决”的低成本战略思想在管理技术上的应用创新。从战略角度考虑，一个企业产品成本的高低关键因素不在生产阶段,而在科研设计阶段。邯钢在技术改造上提出限额设计的改造模式