项目成本控制是指在项目成本形成过程中，指导、监督、调整和限制生产经营消耗的人力资源、物质资源和费用，及时纠正半发生和现有偏差，将生产成本控制在计划成本范围内，确保成本目标的实现。

建设项目成本控制的目的是降低项目成本，提高经济效益。项目成本管理是一种科学的管理活动，通过计划、组织、控制等合同要求的前提下，通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标，尽可能降低成本。主要通过技术(如施工方案的制定和选择)、经济(如会计)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)实现预定目标。

一、对施工成本管理有一点了解

1、关注成本管理的核心业务

财务管理在成本管理中起着非常重要的作用。然而，如何降低成本，我们应该关注项目部的具体业务。如果业务工作到位，结果可以预见。

核心业务是合同管理、材料管理、机械管理、劳务分包管理等费用管理。

合同管理：建安合同管理、采购合同管理、租赁合同管理、分包合同管理。

材料管理：消耗材料管理、周转材料管理、专项材料管理、混凝土管理、钢筋管理。

机械管理：自有机械管理、租赁机械管理、临时机械管理。

劳务分包管理：结构工程、装修工程、给排水工程、电气工程。

其它费用管理：管理费用、财务费用、税收等。

2、成本是你的净利润

当您的项目开工时，甲方关注项目的实际进度，监督项目的实际质量，而不关心项目的实际成本。因为实际成本是你应该注意的，这是施工方的工作。

收入看起来不错，但真正可支配的净利润在扣除直接成本、企业管理费、税费等很差。成本真的掌握在你手中，每一分钱都是你的净利润。

一般认为，项目部的生存和发展需要客户关系、技术关系、技术实力和人力资源。成本管理能力是保持这三个优势的基础。您的经济状况将决定您是否能改善这三个方面，并将项目部带入良性循环。

3、过程管理是降低成本的保证

六个完整的成本过程是：成本规划、成本计划、成本控制、成本会计、成本分析和成本评估。这决定了成本管理不仅是成本管理部门的责任，而且成本管理的质量也取决于各业务部门。换句话说，提高成本管理能力需要从日常成本业务开始。

现在普遍的现象是成本核算、成本分析、成本考核做的还不错，但是过程中的成本管理做的远远不够。

4、细化管理是提高成本管理能力的基础

对于一个项目，应详细说明成本管理。把整个项目作为管理对象是没有意义的。当然，随着管理的完善，管理成本也会增加。项目经理在具备完善管理能力的基础上，应把握管理效率与管理成本的平衡。

二、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目经理必须遵循以下基本原则。

（1）成本最低化原则。建设项目成本控制的根本目的是通过各种成本管理手段促进建设项目成本的不断降低，以满足可能实现最低目标成本的要求。在实施成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面，挖掘降低成本的各种能力，使可能性成为现实；另一方面，通过主观努力，制定合理的最低成本水平。

（2）综合成本控制原则。综合成本管理是全企业、全员、全过程的管理，又称三全管理。项目成本的全员控制具有系统的实质性内容，包括各部门和单位的责任网络和团队

济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

三、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（一）组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1．制订先进的、 127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、 127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关， 127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4．间接费及其它直接费控制。 127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。综上分析，施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。