[关键词]项目管理 质量成本 工期成本

一、引言

项目管理是指项目设计、预算、施工、试运行、竣工验收、竣工结算等全过程管理，是完善投资管理、强调分级责任制、严格控制投资规模的良好管理方法。在项目管理方面，与西方发达国家相比，中国仍存在较大差距。为了尽快缩小国内外差距，努力取得突破和创新，不仅要求中国项目经理提出一系列项目管理问题的直接对策，还要求经济管理科学家提出一套有利于理解实际问题、解决实际问题、适合中国国情的项目管理理论。目前，在这一领域，中国仍然缺乏成本控制等问题，这些问题是项目管理人员面临的一些问题。

二是我国项目管理领域存在的问题

成熟的项目管理实践始于20世纪40年代，更典型的是美国开发原子弹的曼哈顿计划。但直到20世纪80年代，项目管理主要局限于建筑、国防、航空航天等少数行业。自20世纪80年代中期以来，特别是自90年代以来，全球竞争日益加剧，迫切需要降低项目管理成本，迫使政府机构和企业给予项目经理和团队成员更大的责任，不仅要实施计划，还要管理合同，了解财务，与客户高效工作。因此，项目管理的应用领域逐渐扩展到电子、通信、计算机、软件开发、制药、金融和一般政府机构和社会组织。

自20世纪80年代以来，中国的项目管理体系首先在建设项目方面取得了突破。鲁布革庄站利用世界银行贷款项目，1984年首次在中国采用国际招标，实施项目管理，缩短工期，降低成本，项目质量优良，取得了明显的经济效益。从那时起，中国的许多大中型项目都实施了项目管理体系。同时，项目管理已迅速从最初的国防航天领域发展到当前的电子、通信、计算机、软件开发、建筑业、制造业、金融业甚至政府机构。自2000年1月1日起，中国正式实施了全国人民代表大会通过的《招标投标法》。该法律涉及项目管理的许多方面，为中国项目管理的健康发展提供了法律保障。

项目风险管理始于20世纪50年代。当时，美国企业发生了两件大事。一是美国通用汽车公司的自动变速器设备引发火灾，造成巨大的经济损失；二是美国钢铁行业因集团人身保险福利问题和养老金问题引发半年工人罢工，给国民经济带来不可估量的损失。这两件大事促进了企业风险管理的推广，项目风险管理蓬勃发展。著名数学家华罗庚教授倡导中国的项目风险管理。20世纪60年代初，中国开始研究网络计划技术，并在一些部门进行试点应用。华罗庚教授将网络计划技术概括为总体规划法，后来也有人称之为总体规划。随后，三峡工程项目、上海地铁建设项目、大亚湾核电站项目都运用了项目管理理念。

虽然近20年来我国项目管理取得了重大进展，但仍存在质量事故、工期延误、费用超支等诸多问题。综上所述，我国这一领域存在以下问题:

(一)忽视项目成本的管理和控制

项目成本包括质量成本和工期成本。质量成本是指保护和提高工程质量所发生的一切必要成本，以及未达到质量标准所造成的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等)、外部故障成本(如保修、索赔等)。

)、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够。特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

(二)风险识别和处理手段落后

风险管理技术是20世纪初60年代以来的现代项目管理中不可缺少的工具，我国在70年代末、80年代初引进项目管理理论与方法时，由于当时管理水平较低和人们风险意识较差，风险管理理论与方法未能及时引进，直到80年代中期以来，风险管理理论才一逐渐被引入，在一些大型土木工程项目中运用。在发达国家均有专门的风险研究报告或风险一览表，一些大型企业或专业的保险经纪人公司、项目咨询公司还制定自己的风险管理手册。而我国很多企业决策者对项目的真风险和假风险缺少识别能力，对潜伏的风险缺少前瞻性推测、判断，项目风险处理的手段单一、落后。由于风险管理基础弱，科学的定量分析难度大，大部分仅是通过定性的分析。

(三)责权利相结合的成本管理体制尚未形成

目前有些工程项目简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完整的成本管理体系。施工项目经理部没有形成以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体本应是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体应该是项目全体管理人员,项目经理是项目成本管理主体的核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。但是我国目前的一些项目管理并没有对项目管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,没有赋予相应的权利,以充分有效地履行职责，在责任支配下完成工作任务。

三、强化项目管理的若干建议

(一)加强成本控制

首先，强化全过程成本管理观念，培养全员成本管理意识。全过程成本管理即在项目施工之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为从施工设计到完工交付的各阶段所有成本确定的基础。该目标成本是以投标过程中最有可能获胜的标价水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。投标价扣除目标利润和应交的税费后，成本计划人员开始预算构成项目成本的每一个因素，包括施工设计、施工准备、人员配备、物资采购、具体施工、后期整理、等环节的成本及可能的质量成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个分项工程成本。其次，建立、健全责任制度，理顺成本管理秩序。完善成本管理体系，确保工程成本有人管，能够管。项目经理是施工项目成本管理的第一责任人，其从事的一切经营管理活动归根结底都是为了降低成本以争取效益。项目会计师(主任会计师)是施工项目成本的控制中心，负责整个成本管理体系的运转工作。工程技术人员应配合项目会计师做好成本预测、成本计划和成本检查。经理部必须充分保证项目会计师的权力，使其能够顺利开展工作，由其负责协调各个个部门之间的关系，根据上面层层分解的各部门目标成本，编制成本计划、设计成本方案、组织成本核算、成本分析、成本控制和成本考核工作。

(二)建立企业内部风险管理体系，提高风险管理技术

提高企业抗风险能力，首先必须建立企业风险管理制度，明确职责，逐步形成企业风险管理体系。由于风险具有隐蔽性和不确定性，企业必须首先要提高对风险的识别能力，加强风