内容提示：我国建筑企业信息化建设已有20多年的历史。一般来说，大多数企业开始重视信息化建设，建立信息组织，硬件基础设施建设取得良好成果，信息投资逐年增加，出现了一些成功的企业信息案例。

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信息化建设没有休息符

中国建筑企业信息化建设已有20多年的历史。一般来说，大多数企业开始重视信息化建设，建立了信息组织，硬件基础设施建设取得了良好的成果，信息投资逐年增加，出现了一些成功的企业信息案例。

主要问题

在过去的20年里，尽管我国建筑企业的信息化取得了一定的成就。但整体施工应用水平不高，能看到信息化效益的企业不多，能形成基准示范的企业少。

企业对信息化的认识有待提高。部分企业没有从本质上认识到企业信息化是企业变革的系统工程，缺乏对企业信息化重要性和严肃性的认识，缺乏足够的思想准备，缺乏对企业长期形成的工作习惯和业务流程对信息化影响的认识，缺乏针对性和实用性，实施程序错误，执行不力。有些企业只是模仿成功的企业，贪图完美，认为软件功能越多，系统水平就越代表。

信息规划和实施存在较大问题。企业信息化建设缺乏总体规划和咨询，导致信息化建设没有方向，失败风险很大。其中一个重要的限制因素是，由于我国建筑企业正处于工业化进程中，尚未掌握完善的现代企业管理方法，信息人才，特别是既了解业务和管理，又了解复合人才的信息技术，使企业难以做好信息建设的总体规划。

企业信息投资少，投资结构不平衡。建筑企业利润低，信息投资低，软硬投资结构不平衡。目前，大多数企业倾向于重硬件、轻软件、重软件、轻资源（企业数据库）重技术、轻管理。

企业信息化的外部环境迫切需要改善。建筑业缺乏统一的信息技术标准，企业重复标准的编制造成了行业的巨大浪费，最终将成为企业间合作的巨大障碍。缺乏信息建设服务规范，各服务行为无标准、监督，服务质量参差不齐。信息系统项目完成后，没有科学、定量的评价标准，施工企业难以选择和判断。

主要对策

提高理解，加强咨询。企业信息化首先要有驱动力，驱动力首先来自理解。企业信息化最直接、最有效的驱动力是企业法人和企业最高管理者的管理需求、发展企业的愿望和提高企业管理水平的紧迫感。没有这种驱动力，企业信息化就很难取得成效！只有企业最高管理者将信息化提升为企业转型的发展战略，然后找到有效的实施方法，企业信息化才能成功。

理解不仅是对信息化重要性的理解，也是对信息技术本身的理解。如果一些企业领导提到信息化，他们总是会问信息化能给我带来什么好处。这些领导人所说的好处通常是指经济效益。另一个例子是，一些领导人问，我今年投资信息化，明年投资信息化吗？所有这些。因此，首先要提高企业领导者对企业信息化的理解，最快、最有效的方式是进行更多的交流、学习和咨询。

管理标准化是企业信息化的基础。企业管理信息化是企业管理的第三个领域，第一个领域是企业管理的标准化，第二个领域是企业管理的标准化。

企业管理标准化是指企业具有可实现的战略目标，形成具体规划；制定可操作的基本管理体系；核心业务流程相对成熟，业务骨干基本稳定；初步形成企业文化氛围，企业理念和风格得到企业内外的认可。企业管理标准化，首先，企业拥有优秀的管理者，形成成熟的企业文化；其次，不断优化业务流程，建立标准的管理体系；第三，不断提高员工素质和执行力；第四，规章制度可以落实到位；第五，有评价反馈机制，奖惩有据。

管理标准化，管理标准化

化是企业管理信息化的基础！企业管理信息化是不能随便超越管理规范化、管理标准化层次的！企业管理信息化必须一个流程一个流程地从基础性工作做起。不要追求信息技术水平的高低。企业管理信息系统是由信息技术和企业管理两部分组成。信息技术和管理是两个不同的东西，选择或建设企业管理信息系统时，首先不是系统的技术水平的高低，而是信息系统的管理模式、管理思想是否符合企业的实际。如果不符合企业管理模式的信息系统，最好的技术也没有用！

也就是说，我们一定要明白，企业信息化是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革，转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性的工作，是成功开发企业管理信息系统的必经之路，或先导性工作。简单的追求信息技术水平的高低，不是企业信息化的目的！

认清管理模式，坚定信息化战略。当今，企业管理有三种管理模式，即财务管控型、战略管控型和经营管控型。如果说有第四种管控模型的话，那就是财务管控型、战略管控型和经营管控型的混合模型。

财务管控型企业，其下属企业业务相关性很小，企业总部一般是投资决策中心，通过考核下属单位重要财务指标，来管理企业；战略管控型企业，其下属企业业务相关性高，企业总部通常是战略决策中心和投资决策中心，通过考核企业经营的重要举措（战略措施）以及重要的财务指标，来管理企业；经营管控型企业，其下属企业业务相关性很高，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心，通过审核分析企业所有财务指标和经营表现，来管理企业。

因此，企业做信息化时，首先应认清、梳理、完善企业的管控模式，制定企业信息化战略，找准信息化的突破口，然后再实施。

信息化要“简化”。在当今快速发展的年代里，衡量企业信息化是否成功，最基本的标准是“灵活”，即你的应用系统能否根据业务的变化而快速变化。“灵活”需要几个环环相扣的条件：简化、标准化、模块化和集成化，其中，简化是根本，有了简化才谈得上标准化；有了标准化才可以做到模块化；有了模块化，才可以任意进行搭积木式的组合与集成。简化就是在一定范围内缩减处理对象，使之在一定时间内，足以满足一般需要的标准化形式。它是实施标准化的首要工作。很多用户以为软件功能越多，越代表水平高，这是误区！企业管理信息化应该是在达到目标的前提下，功能越少越好。

尤其是发展中的企业，其有一个很大的特点就是变化迅速，这是企业管理信息化需要面临的首要挑战。花费巨资建立的企业管理信息化系统，可能会随着企业各方面变化而失去作用。修修补补只能解决局部问题，重新建设，经济上又承受不起。因此，大多数施工企业信息化，第一要在满足要求的前提下简化功能；第二要梳理流程，但不要固化流程，要采用面向数据的开发技术开发信息系统。

企业信息化的基本策略。企业信息化的基本策略是：总体规划，分步实施，从上到下，由内及外，重点突破，整体推进。尤其是总体规划和从上到下，信息化总体规划应该是在企业发展战略的指导下制定出来的，企业信息化是为企业发展战略服务的；从上到下就是做信息化时，首先应满足企业高层领导的需要，只有满足企业高层领导需要的信息化，才能持续发展。

企业信息化的基本路线。企业信息化的基本路线是：分析企业管理现状，找准企业的管控模式与支撑体系，进行流程梳理和再造，确定流程的目的和目标以及各级组织的权限与责任，把握流程信息化的实质与技术现状，选择好企业管理与信息技术的结合点，简化并面向数据开发。

只有当您明确了企业要向哪个方向发展，企业应该达到哪些可以量化的管理目标时，您就可以应用信息化提升企业管理了！

作者介绍： 黄如福 中国建筑科学研究院建筑工程软件研究所 副总工程师、研究员