在IT服务公司在建立项目管理体系时，可能会面临项目多元化的问题，即项目领域、规模、类型（研发、实施、维护）差异较大，难以建立统一的项目管理体系。事实上，这个问题可以通过分层管理来解决。在这里，我们将讨论建立中国数字项目管理体系的想法和经验。

三层体系是按项目管理的重点将体系划分为“项目级”、“过程级”和“人员级”三个层次，并通过这三者的集成管理和相互促进不断提高软件项目的开发质量和效率。

项目管理体系划分

项目级

项目级是指公司的项目监控系统，管理的重点是项目的运行指标，以解决如何管理公司（多个）项目的问题。该级别由公司专门部门负责，对项目的项目审批、实施和项目实施进行统一监控。中国数字于2001年初建立了公司级项目监控系统，实现了各种软件项目的统一管理，系统包括项目控制、状态跟踪、偏差控制、阶段评价、过程审计和项目评价控制环节，可动态监控各项目的范围、时间、质量、成本、人力、风险等状态，为完成项目目标，提高客户满意度发挥了重要作用。监控系统的各种控制过程如下：

1) 项目审批控制。项目审批部批准后，应提交《工作说明书》、《进度计划》、《质量保证计划》、《项目预算》、《人力资源计划》和《风险评估表》。同时，上述信息将作为跟踪的基准。如有重大问题需要更改，修改后的项目计划将作为新的基准。

2) 状态跟踪。每周提交项目周报，报告变更、进度、质量、工作订单、问题和风险。每周报告通过接口导入公司数据库，总结每周报告和每月报告，跟踪每个项目的状态。

3) 偏差控制。当项目运行偏差超过规定范围时，项目管理部监理将开始调查原因，并根据情况发出预警或要求整改。同时，建立偏差跟踪文件，跟踪检查，直至恢复正常。

4) 阶段评估。在里程碑上评估交付，评估项目的关键指标，评估项目经理和团队。根据评估结果，综合考虑是否需要调整计划和预算。

5) 过程审计。不定期审计项目组，检查实施过程规范。建立跟踪档案，并由项目监理跟踪纠正检查的过程缺陷。过程缺陷作为衡量质量的重要指标，直接影响项目评价。

6) 项目评估。项目结束时，根据项目审批数据检查的完成情况，参照工作范围和需求变更的工作量进行综合评价。

过程级

流程级是指公司的流程规范，其管理的重点是项目的实施过程，解决如何管理一个项目的问题。项目组负责实施这一级别，公司负责制定规范、培训和审计。流程规范可根据不同的领域、规模和项目类型而有所不同。例如，中国数字产品研发项目采用SEI所定义的SW-CMM1.1模型；对于ERP采用实施项目ERP制造商定义的项目实施模型。

工艺建设是公司最重要、最困难的：一方面，工艺规范是项目监控系统的基础，没有工艺规范不能生成所需的测量数据；另一方面，工艺规范往往被技术人员视为约束，没有高层推广和文化转型，很难真正实施。

从实际情况来看，要想在过程化建设中取得成功，必须长期坚持，不断改进。以中国数字为例，前身之一联想系统集成有限公司于1998年成功通过ISO9000认证，但只初步建立了软件项目的流程规范；经过近三年的不断改进，基本实施了员工的流程意识。之后，通过ISO9000：2000版认证、CMM评估、项目监控系统等一系列措施逐步实现了 过程在公司层面的控制。实事求是地说，过程建设仍取得初步成果，与国际水平相比还有很长的路要走。

人员级

人员级是指培训体系，管理的重点是人员效率，解决如何做好项目中的一件事”的问题。这个层次的工作个性化非常强，可能每个项目组都不同。这个层次的工作可以分为两个方面：一方面通过各种培训提高个人能力，例如为开发人员设置技术和软件工程课程，为项目经理的设置项目管理、客户关系、员工管理等课程，还可以根据需要为个人提供有针对性培训；另一方面，可以引入新的技术和方法、推广新的工具软件以提高过程能力和工作效率，并降低规范化造成的管理成本。

项目管理体系三个层面之间的相互促进可以不断推动体系的发展：过程规范是监控体系的基础，但随过程化建设的不断深入，监控的内容会不断深入和细化，公司对项目的控制力也会不断增强；随着人员经验的积累和工具方法改进，又会不断优化各个过程，并作为过程规范转化为组织的能力；而过程改进的效果和人员效率变化又可以直接通过监控体系的运行指标中反映出来，作为进一步行动的依据。

综上所述，三层项目管理体系是从共性到个性的渐进。“项目级” 统一对时间、质量、成本等指标进行监控，监控范围覆盖所有类型的软件项目； “过程级”依据不同的领域、规模和项目类型有所不同。“人员级”具有很强的个性化，依据不同项目、不同的个人和不同的工作需要有针对性地培训人员、选择工具/方法。通过三层的互动，可以推进体系的不断发展。



作者： Sm@rtPartner