1、项目管理对企业组织结构的影响将直接影响企业中的各种相关管理活动。在项目管理学会（PMI）项目管理知识体系提出（PMBOK）在中国，我们专门讨论了与项目 管理相关的组织结构。在传统的企业组织结构中，许多部门是基于职能划分的，每个职能部门对应一个专业分工或产品线。在基于职能的组织模式中，也有项目管理，但往往局限于职能部门。当项目跨越职能部门时，有四种可能的情况：1。 各职能部门派人参与项目，参与者向部门领导报告，跨部门协调在各部门领导之间，无专职项目经理。这种做法是基于职能的组织结构中最常见的项目组织方法。该项目的组织方法称为功能结构。2、 由各职能部门派协调员参与项目，参与者向部门领导报告，跨部门协调首先在各部门派协调员之间进行，无专职项目经理。这种组织方法也是基于职能的组织结构，但也被称为弱矩阵之间的工作效率，但没有人对项目组织结构负责。3、 在上述弱矩阵结构的基础上，指定项目经理负责项目管理。其他部门指定的协调员不仅应向本部门报告，还应在项目过程中向项目经理报告。项目经理有一定的权力安排参与者的工作。由于项目经理的出现，项目管理有具体的直接责任人，在一定程度上保证了项目，大大提高了项目的工作效率。该组织结构称为平衡矩阵结构，如下图所示：4。 在上述平衡矩阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门项目管理办公室，负责企业内的项目管理。专职项目经理由项目管理办公室管理，各职能部门与项目管理办公室合作。由于项目管理由专门组织负责，项目管理作为企业的长期任务，可以不断积累和发展。项目经理不是根据项目管理的临时任务，而是根据传统的项目组织预期进行的。这种程度也被称为强大的项目组织。例如，在人员安排方面，职能部门指定参与项目的人员往往需要同时考虑部门和项目的任务，时间不能保证。在项目目标方面，职能部门总是希望实现更多预期的目标，从整个项目的角度来看，他们可能更关注项目目标，牺牲项目中一些职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这些矛盾，从根本上说，我们应该考虑项目管理的组织方法，并在企业中形成适应项目管理的组织方法、规章制度和企业文化。这是企业高级领导人需要认真考虑和解决的问题。项目组织结构最适合项目管理的需要。由于越来越多的企业采用了项目管理方法，甚至一些企业也采用了项目管理方法来管理企业的运营，特别是在强调成本管理的企业中，工作任务、工作职责、资源配置、绩效考核等非常具体和明确，因此更容易应用项目管理方法。PMBOK总结，从一般功能组织结构到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵组织结构，再到项目组织结构，职能部门对项目的影响从大到小，项目经理从零开始，跨部门协调效率从低到高，项目管理从小到大。因此，项目涉及的部门越多，创新要求越高，各职能部门的利益关系越深，需要的横向协调越强，就越适合采用能够有效支持项目管理的组织结构。然而，必须 须强调指出，对于这五种组织结构，并非越是倾向项目管理的方式就一定越好，必须根据企业在业务和产品、资源组织方式、项目组织过程等方面的特点，选择适合的组织方式。例如，如果一个项目本身就是以某个职能部门为主，只有极少一部份辅助工作需要其他部门的配合，那么采用弱矩阵的方式也许更有利。如果不顾企业的实际情况，一味追求项目式的组织方式，结果很可能事与愿违。二、产品管理：企业决策职能的核心就是决定提供什么产品和怎么提供。广义地说，凡是能够为企业带来主营业务收入的，都是产品。产品管理主要是对产品生命周期的管理，产品的生命周期一般包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的阶段中，市场对产品的反应不同，其销售特点不同，因而产品管理的重点也不相同。当一个创新的产品经过这四个阶段后，可以通过产品的升级换代进入下一个生命周期。产品管理一定是企业贯穿各项活动的主线，只有做好产品管理，才能真正做好市场分析、新产品策略、营销体系、风险控制、资金管理、成本核算，以及人力资源管理和绩效管理等一系列工作。因此，产品管理是做好其他各项管理工作的重要基础。在很多场合中，产品被划分为有形产品和无形产品，两者之间的主要差别，就在于它们能否储存，有形产品可以储存，所以其生产和提供过程可以分开，而无形产品是不能储存的，其生产和提供的过程不能分开，按照这种划分方法，无形产品就对应我们通常所说的服务。因此人们有时用产品来表示有形产品，用服务来表示无形产品。这种划分方法与有形资产和无形资产的划分概念是不同的，例如软件产品属于无形资产，但由于它是可以储存的，其开发和使用是可以完全分隔的，所以软件产品也是属于有形产品。我们在这里，就用产品表示有形产品，用服务表示无形产品。有的企业主要生产产品，有的企业主要提供服务，还有的企业同时提供产品和服务。产品与服务在市场中往往是需要互相配合的。例如在IT市场中，有的公司专注软、硬件产品的研发，有的公司专门从事专业咨询服务，有的公司作系统集成服务，还有的公司既开发产品，也从事系统集成，同时还兼顾咨询。随着市场专业分工越来越细，大公司内部的专业化趋势也日渐明显，产品部门可以把产品同时提供给本公司的服务部门和其他集成公司，咨询部门可以参与其他公司的项目咨询，而市场部门也可以销售非本公司的产品。我们可以重点分析一下，市场中产品公司和集成公司这两种角色，在一个完整的解决方案中的配合关系：l 产品公司：专注产品的研发和升级换代。产品公司在设计产品时，面对的不是单一客户的具体需求，而是一个市场的整体期望，产品公司的格言是：“我的产品谁都能用”。产品公司只有通过产品的反复销售，才能分摊产品研发的成本。因此，产品公司往往通过各种销售渠道进行销售，特别是与系统集成公司保持着密切的合作关系。产品公司与集成公司虽然有着良好的合作关系，但往往都不是唯一地绑定在一家集成公司上，而是希望最好无论谁的方案中都有我的产品。产品公司与集成公司形成了多对多的关系，他们之间往往都建立有战略合作伙伴关系，但只有在具体的项目中，才有可能形成实际的业务合作。l 集成公司：集成公司往往是以客户为中心的，根据客户的需求来组合产品，形成面向客户的解决方案，并负责组织实施。集成公司依赖最终客户的特征是非常明显的，需要对客户所要解决的问题有非常清晰的认识，不论如何选择产品和组织解决方案，其目的都是要为客户解决实际问题。集成公司的格言是：“我什么都能做”。因此，集成公司在选择产品过程中，虽然有自己的偏好，但更多的还是要看客户的需要，一般并不把自己唯一地与某个产品捆绑起来，以保持自己的灵活性。