项目管理的现状 企业启动信息项目一般通过以下阶段：项目酿造示范阶段、选择阶段、项目建设实施阶段、验收正式运行阶段。然而，从科学的项目管理的角度来看，作者认为也应该进行更详细的阶段划分，项目阶段划分的原则是全面 详细，综合原则是指项目阶段应考虑更广泛的战略内容，通常应包括企业业务战略阶段IT战略阶段、IT战术规划阶段、系统建设阶段、在线运行阶段、系统管理阶段和系统创新阶段。每个阶段的开始和结束都形成了一个思维和行为的闭环。上述项目酝酿实际上已经跨越了战略规划和战术规划的阶段，而选择、实施和验收操作属于系统实施的阶段。 项目阶段的优点是让项目成员，特别是项目管理人员系统地把握项目从概念到投入使用，再到全面更新整个生命周期，使项目负责人和企业高级领导了解，了解整个项目的背景和背景，更好地管理和相互合作。 详细原则是指项目的阶段划分。确定主要节点后，还需要细分为具体可行的阶段行为ACTIVITIES这样可以避免项目的风险，从而在细节上可控。 一个项目的产生必须有其目的(Purpose)和目标(Goal Payoff)，只有在目的和目标明确后，才轮到考虑过程了(Process)。否则，项目的建设就是盲目的建设，成为头部工程。目的、目标和过程（三者构成了项目的基本属性）都被清楚地考虑，项目的成功自然是自然的。 按照这一原则检查信息项目，我们会发现绝大多数项目没有达到明确的目的、目标和过程，也就是说，除了项目管理中的问题。 例如，一些企业IT招标时，打电话给大大小小的制造商，展示产品，然后请各部门负责人就演示结果发表意见。在初步需求分析中，各部门基本不参与，都是IT部门本身正在进行需求分析，分析的需求自然不被认可，所以部门主管一般根据自己的理解表达意见，这些意见本身不系统，评价指标不统一，评价语言不标准化，导致个人理解的差异。邀请大大小小的制造商进行演示本身反映了项目缺乏控制。由于各厂家的产品不同，各自的定位不同，适用范围不同，合适的客户也不同，价格范围也有几倍、十倍甚至几十倍的差异，根本不在一个等级范围内，所以自然不容易评价哪个更好。 另一种情况是，负责选择部门选择三家制造商，让三家分别介绍或演示，然后让评委评分，但没有给出统一的评价标准，所以一些评委倾向于先进的技术，一些评委倾向于易于使用，一些评委倾向于成熟可靠，一些评委倾向于出名，品牌明亮，事实上，这些需要考虑，但比例应该不同，组织者应该提前与评委充分沟通，统一思路，统一评价指标和权重，然后根据自己的意见统计分数，计算最佳选择，而不是单一指标，不知所措。 第三种情况是，当项目实施到一定阶段时，软件提供商告诉客户，软件包含的功能不应该在第一阶段完成，应该放在第二阶段或第三阶段，然后客户的项目经理有点困难，因为领导在选择时特别解释这一点非常重要，应该做好。实施顾问的原因是某些条件不具备，如数据、人员质量或者当前版本的内部因素不能进行，因为你不能说明确，或者当前版本的实施，因为当前版本不能说明确，或者当前版本的实施，因为当前的实施不应该有什么，或者没有什么不能说明确的效果，因为客户说明确，因为当前版本没有什么没有实施。 衡量实施结果等等，此时再找合同，已经没有多大意义，所谓“买的没有卖的精”，这样的项目自然谈不上成功。 要控制项目质量，就要研究项目的特点、属性，研究项目的构成要素，分析项目各个阶段的特点和管理难点，才能够做到心中有数、胸有成竹。 理解了项目的三种属性，知道了项目阶段的科学划分，按图索骥，就可以找到控制项目质量的对策。 单靠IT主管难以控制项目质量 仅仅知道了控制项目质量的方法，还不等于能够保证项目获得高质量的实施。当然这里面有很多原因。 原因之一，多数企业领导把项目交给信息系统主管来牵头，而信息系统主管以前并没有参与过大型信息化项目，属于“摸着石头过河”。企业实施ERP等大型信息化项目，是近一二年才开始的热起来的，在此之前只有很少数的大型企业或行业里面的领头羊才敢于和乐于投巨资于信息化项目上。显然对于多数企业信息主管来说，他们缺乏项目管理方面的经验。项目管理近年已经发展成为一门专门的学科，国外也已经有了专门的项目管理学位和相关认证，国内近年也开始了这方面的培训教育和认证考试。当项目主管既没有实践经验，也没有参加过相关的学习培训时，他们很难驾驭复杂的项目，在项目实施过程中对于出现的问题或矛盾也不容易把握，此时，对于项目的另一方-实施方来说，就会取得项目管理的主动权，掌握项目管理的制高点，进而操纵项目向有利于自己的一方发展。 原因之二，许多企业的信息化项目是领导直接指示信息主管来管理这个项目，而领导心中到底怎样考虑这件事，也就是关于项目的“目的”和“目标”这两个核心属性，信息主管并不一定理解得很透彻，在没有透彻理解的情况下去主抓“过程”这个属性，自然不好把握分寸。项目管理之所以复杂，主要是涉及面比较广，既有管理层面，又有技术层面，既涉及到企业全局，又关系到部门等局部利益，有时还与个人之间的人际关系有关，所以项目主管需要眼观六路、耳听八方，于公于私都能够很好的处理。项目发起人最了解这个项目的建设目的，由发起人做项目主管是比较合适的，如果交给其他人来负责，在发起人和项目主管之间就需要良好的沟通，使项目经理能够充分理解发起人发起这个项目的初衷和希望解决的问题，特别需要了解的是，哪些是属于技术层面的问题，哪些是属于管理层面的问题。而一般组织内部，下级与上级之间的沟通天然存在一种障碍，想要清楚的理解上级领导的心意、特别是深层次含义，就更不容易。所以这种情况下，项目经理一般只能从技术层面控制，涉及到管理层面和部门之间