PMO如果在管理中建立服务意识，明确产品和服务，建立组织项目管理体系，可以为企业的发展创造更大的无形价值和效益。在许多企业中，R&D人员和项目经理经常这样做PMO不熟悉业务流程和技术，经常要求项目经理和研发人员提交正式材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。公司领导也认为PMO人员做事务性工作，只是消成本的管理部门，不能创造效益。一方面，它与研发人员的概念有关，但也非常重要PMO人员没有建立良好的服务意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。

(1)高级管理人员的支持

不管怎么夸大，都不过分。PMO作为高级管理层的眼睛和耳朵，为了实现自己的目标，必须以总经理为核心的高级领导为坚实的后盾。PMO在一个组织中，作为一个专业的项目管理团队，与从事生产的团队相比，其数量相对较少。这就像一只猫需要带着一头大象向前走。很明显，它的平衡向哪里倾斜是显而易见的，但如果加上高级管理层的千斤坠，它将大大加剧PMO的份量。

然而，尽管大多数组织的领导人愿意宣布这一点PMO工作支持，PMO还要明白:世界上没有免费的午餐，领导也不会无条件支持你的工作。PMO向领导层明确展示PMO只有这样，才能为组织做出不可替代的贡献，PMO只有这样，我们才能得到领导的持续支持。领导的支持是争取的，领导不会主动给你支持。

(2)建立项目管理信息系统

随着企业平行项目的增加和项目信息流数据的增加，对项目信息统计分析、工作时间统计和过程管理提出了较高的要求。特别是当许多人在不同的地方开发同一项目时，迫切需要一套分布式的项目管理信息系统来统一分发和完成任务、以项目为单位的信息流和资金流的反馈、多项目数据分析等。目前，大连百益公司PMUP统一的项目管理平台已在银行业得到实际应用。该系统集成、实用、易用、可视性和灵活性于一体。它不仅具有大系统的全面性，而且具有小系统的简单性CMMI和PMBOK为了理论架构，可以说是市场上罕见的项目管理软件和管理平台，甚至是独一无二的。

(3)深入项目。

PMO会员不是检查项目，而是帮助项目组解决实际问题。要解决问题，我们必须发现问题，发现问题的重要方法是去项目。没有我只需要联系项目组2分钟，就能发现项目中存在的所有问题。这个仙女。PMO成员不仅要与项目经理沟通，还要经常与项目组一起工作，参加项目组的重要会议。项目开始时，他们越想与项目组合作，项目越困难，他们就越想与项目级合作。

(4)不打无准备的仗

PMO在与项目经理沟通之前，我们应该带着问题、建议和想法，而不是检查表。PMO要对项目提供的信息做深入的分析，同时从各种渠道了解项目的真实情况，并针对项目中存在的问题，提出自已的解决方案：问题是什么，为什么会有这个问题，建议的措施是什么。

(5)遇到问题，一跟到底

这种情况经常发生：PMO在项目中发现了问题，并与项目组一起制定了解决方案，但最终问题并没有真正解决，这通常是因为PMO问题没有持续跟踪。PMO项目中的问题要明确:问题是什么，问题是什么？

的原因是什么，目前已采取了什么措施？效果如何？

（6）以帮助他人成功作为工作目标

由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。PMO要充分利用自身的沟通枢纽地位，尽可能地协调各方面的关系和资源，帮助项目组、业务部门成功。

（7）建设项目经理梯队

开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训。培训宣贯是破除阻力，使得公司有共同的项目管理语言与思想，是组织级项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程，为公司储备项目管理人才，还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径(助理级、中级、高级项目经理)。通过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。

（8）项目管理文化建设

PMO可通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发类、系统集成、技术研究、售前、临时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)等等，使得每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。

PMO还可以通过《项目管理月报》、项目管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮，建立规范化管理的文化氛围。

（9）数据分析与决策支持

PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心，如何利用并分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要职责。因此可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的执行与公司领导的决策。

（10）建立项目管理知识库

PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》等，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理。