如何建立适合企业需要的PMO?
2022-05-13 企企科技 移动报销 事项会计 项目管理 协同办公

中国目前的软件企业大多是中小企业,其中大多数是项目企业。这些企业往往缺乏项目管理,最需要提高项目管理水平。中小企业一般是指以软件或系统集成为主营业务的50人以上、300人以下的企业。在我看来,大多数企业的组织结构如下:一是按职能划分,按职能划分为市场部、研发部、技术部等;二是按行业划分,按行业划分为政府部、电信部、电力部等。

以我的公司为例,我的公司大约有160名员工。其主要业务是系统集成和软件开发,这是一家典型的系统集成和软件企业。当我第一次进入公司时,公司采用了第一种组织结构模式项目管理中发现了许多问题,集中在以下方面:

1.无人负责

当市场部发现销售机会时,技术部门经常派技术人员协助市场人员与客户沟通,参与招标工作,在这个阶段,项目经理实际上是由市场人员,因为市场人员往往不是很精通技术,有时技术人员难以沟通和管理,往往失去订单。问题发生后,我们互相推动,没有人愿意承担责任。

合同签订后,市场人员将项目交给技术人员,做下一个项目,此时,项目经理实际上是由技术人员,客户往往被视为纯技术人员,许多问题难以与客户沟通,当市场人员需要帮助解决一些问题时,技术人员不产生直接利润,在企业中相对较低,市场人员将对技术部门负全部责任,技术部门往往不满意。在软件项目中,软件项目的工期往往滞后,导致用户不满。由于市场人员赢得了名单和奖金,技术人员只能承担责任。

2、内部协调困难

有些项目需要几个部门的合作,如市场部、软件部、硬件部等。此时,参与该项目的人往往具有较高的职位、较深的资格和最终决定权。例如,当项目硬件部门的经理参与时,他往往有最终决定权。营销人员有时很难将相关技术人员叫到一起开会。

3.外部混乱

在编写计划和提交文件时,没有统一的标准。当客户有问题时,他们不知道该找谁。似乎每个人都负责,似乎没有人负责。

公司发现各种问题后,随着业务的扩大,组织改为第二种模式。在这种模式下,内部协调相对简单,都是各业务部门的内部协调。然而,在这种模式下,市场人员实际上是项目经理,技术人员仍然很低。各技术人员分散到各部门,资源难以统一使用,导致整体技术水平下降。当需要从其他业务部门调用人员时,很难上天堂。一般来说,没有总经理,问题就无法解决。

我认为这不仅是我们企业中常见的问题,恐怕很多中小企业也有类似的问题。那么,问题的核心在哪里呢?如果我们看看上述问题,我们会发现很多问题是由于项目经理部门明确,导致集体责任,实际上是由于没有人负责造成的。

在早期大型企业中,如IBM、HP等等,也有类似的问题,针对这些问题,这些公司建立了不同层次的问题PMO,培养负责项目管理的专业项目经理。

但在目前的中小企业中,不可能像IBM、HP这样,很多企业无法承受招聘一批专业项目经理,短期内也不容易解决。但我认为没有必要模仿大企业PMO,根据企业的情况,可以建立不同程度的PMO,也可以从简单的方式逐步解决问题PMO开始,逐步向更高层次过渡,先解决简单问题,再解决深层次、难度较大的问题。

以我的公司为例,可以分几个阶段建立适合企业自身需求的阶段PMO。

第一阶段,提出概念,建立组织。

万事开头难,组织结构改变多

革由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO,恐怕会遭到大家的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以,应该低调开始,提出建立PMO的概念,把PMO建立起来再说。此时的PMO,不干涉任何项目,也不需要增加人员,而使用现有人员兼职。这样,阻力会非常小,那此时的PMO,又有什么用呢?

首先,PMO统一大家的对外文档模版,下发给各部门,所有的对外文档,在交付客户的同时,都要由PMO存底备份,这样,会对以后规范项目流程打下坚实的基础。

其次,组织培训,财务比较宽松的公司,可以请专业的讲师对目前实际担任项目经理工作的人员进行培训,财务相对紧张的公司,可以找本企业项目管理实际经验丰富,理论也较强的员工对其他人进行培训,这样,可以提高全体的项目管理水平,同时,为PMO下一步发展在思想上铺平道路。

再次,核算项目成本,注意,此时仅仅是核算,而不是对项目进行考核,对项目考核可能每个公司都有考核方案,不要随便改变,这里,仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算,总结出核算办法。

通过这个阶段的PMO运作,至少可以产生几个方面的影响,文档齐全并且不怕人走把知识也带走,大家的项目管理水平有了提高,总经理能够了解到项目的成本和效益。

这阶段的PMO,经理最好由总经理或总工担任,人员可以抽调原有的行政人员负责文档收发、保存等工作,抽调项目管理水平较高的人员进行模版制作,培训,成本核算等工作。此时,PMO虽然已是正式机构,但没有正式人员,也无所谓办公场所,条件简陋,但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易获得大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步其实就可以了。

第二阶段,建立项目管理流程,监控及辅助项目进行。

有了第一阶段的基础,PMO就可以进入第二阶段。这时,应该建立相应的办公场所,固定部分办公人员,由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少,而且往往都担任着重要职务,例如技术部经理或市场部经理等,或者在管理着比较重要的项目,所以,此时不能将他们变为PMO的固定人员,而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。

在这一阶段,PMO的主要职能包括以下几个方面:

1、规范项目管理的流程,在总结众多项目的基础上,提出适合自己公司的项目管理流程,下发给各部门,但此时,不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理,同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置的,所以,在执行过程中,不会与流程有太大的偏差,但同时又有灵活性,便于修改。

2、项目管理工具培训,挑选适合企业的项目管理软件,培训各项目经理,让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版,例如,Project2003,可以首先让项目经理们学会单机版的使用,随着使用的普及,逐步过渡到全员使用网络版。

3、项目过程监控,此时只监控,不管理,通过工具软件的使用,PMO可以监控到项目管理的细节,但此时,更多的是监控项目进展,随时核算项目成本,PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中,总结经验,修改项目管理的流程。

4、辅助项目经理,提出建议。让项目经理有更好的时间、成本、质量意识。

通过这一阶段的实施,企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来,尤其是作为高层,可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理,开始有进度控制、成本控制等意识,管理水平会有明显提高。

很多企业得PMO到这个阶段就可以了,要根据自己

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