对于房地产企业来说，为了不断保持和提高企业竞争力和职业竞争力的塑造和提管理办公室（projectmanagementoffice，简称pmo）充分发挥其功能是组织设计的好选择。PMO引入主要是为了加强项目的企业管理。它不是试图取代项目部或项目公司的管理，而是超越项目，形成企业内部的项目管理能力。

企业项目管理至少包括以下内容：一是形成和统一企业内部项目管理的方法论，包括形成统一的项目管理工具、模板和流程；二是支持项目（总）经理的项目管理知识和技能，包括培训、指导和咨询建议；第三，从企业的角度设置项目目标和重要节点，继续跟踪、监督和分阶段结果管理；第四，建立项目与后台专业支持和资源保障部门之间的协作平台，在项目过程中获得必要的支持和保障；第五，实现项目组合管理，如项目优先管理、项目间资源共享和运营协调；第六，组织项目绩效的评价和评价；第七，组织项目管理经验的总结、细化和知识管理。

在引入pmo以前，项目的企业管理并不完全空白。事实上，或多或少会有一些相关的机制，如计划运营部门的设立、总经理办公室会议或跨部门协调会议、项目后总结评价机制等，分别发挥一定的企业项目管理职能。pmo引入旨在使这些工作更加系统和例行化，从而将企业项目管理提升到一个新的高度。引进房地产企业pmo没有固定的模式，组织设计更灵活，一般来说，要注意三个问题：

第一，pmo建立核心机构pmo从概念上看，pmo上一级管理机构，如公司总部或区域总部，应设在项目以上，其地位至少与同级专业管理和资源保障部和资源保障部门相当或略高。实际上也有pmo会议+常设机构(如龙湖地产)的做法也在提高pmo的定位，以便于pmo有足够的权威开展工作。

第二，pmo功能赋予问题。pmo功能应逐步赋予，从项目管理工具、模板设计推广、项目经理培训和项目管理实践支持、项目计划运营、项目绩效综合管理、项目运营过程跟踪监控、项目管理经验积累和知识管理等基本功能、项目管理工具、模板设计推广、项目经理培训和项目管理实践支持、项目计划运营、项目绩效综合管理、项目运营过程跟踪监控、项目管理经验积累和知识管理等，这些功能的所有权更加明确，可以先进行，逐步完善。虽然一些功能，如多个项目之间的协调和平衡，起着非常重要的作用，但它涉及到跨部门和跨系统之间的综合协调，需要更高的管理权威来实现。对于这些功能，pmo决策后可以做一些信息收集、分析、方案建议和监督，决策过程需要更高的组织机制，如总经理办公室会议或项目运营协调会议。

第三，pmo工作机制衔接问题。pmo在企业的组织结构中，相当于一个职能部门，但相当一部分职能需要跨部门、跨系统的协调，其中大部分超出了其授权决策的范围。这就决定了pmo必须借助总经理办公会、跨部门协调会等更高层次的组织权威开展工作。pmo引入使原有的会议和协调机制更加有效，反过来，pmo只有充分利用现有的会议和协调机制，才能有效开展工作。也就是说，pmo与现有的会议和协调机制不是相互替代的关系，而是相辅相成，共同形成一个pmo企业级项目管理业级项目管理体系。

由于pmo独特的部门定位使其能够充分发挥其优势，承担一些扩展职能，如黄埔军校作为项目（总）经理，作为项目早期干预者，参与项目早期示范和规划，或作为项目管理的移动团队，临时任命项目团队等。在现实中，可能有另一种倾向pmo什么行政部门被理解为一个全方位的综合管理部门？

办公室的职能，甚至一些专业管理部门的职能，如成本监控，也包括在内pmo在功能中，结果可想而知，不利于pmo提高其核心企业级项目管理能力。