随着公司项目的增加和项目复杂性的增加，一些原有的房地产项目管理方法和开发过程不能满足开发的需要，公司职能组织管理结构与项目企业之间的矛盾日益突出。如何消除公司部门障碍，提高项目工作效率，有效控制项目变更的跟踪和评价，提高公司原有的标准和流程，提高项目管理的成熟度A公司哑待解决的问题。A公司是一家专注于建设房地产项目的中型企业。为了解决问题，八家公司需要成立一个部门，以确保项目管理方法和流程的持续更新，从功能技术分块模式转变为综合项目管理组织。

解决方案：PMO建设方案提出并付诸实践，公司从高层管理人员和中层管理人员中抽取12人参加PMO希望通过培训PMO建设有效促进公司项目管理标准化，提高公司资源配置效率，提高公司内部沟通基于上述背景PMO考虑到建设的主要目标、基本原则和具体设计。

一、PMO的主要目标

1.总体目标

在一定的预算内和A在公司现有资源的基础上，通过改进或建立公司标准和流程，建立协调各职能部门，不断交付成果，提高公司项目管理的成熟度PMO。通过PMO建设将项目管理理念融入公司房地产开发项目A公司向项目型企业转型的长远目标。

2、分目标

建立项目管理办公室(PMO)制定实用的PMO工作计划；识别公司正在实施的项目和将要实施的项目；整理公司现有标准和流程，成为知识管理中心；培训项目经理成为学习成长中心；实施项目评审和项目检查成为管理控制中心；成为决策支持中心。

二、PMO建设的基本原则

1.符合公司发展战略的原则

PMO的发展战略必须和谐A公司的中长期发展战略是一致的PMO只有得到高级管理层的重视，才能得到建设PMO所需的各种资源可以使PMO可交付成果对公司的发展更有价值和意义。

2.协调公司组织结构和组织文化的原则

企业的PMO建设不仅仅是建立一个部门。PMO短期内，建设旨在解决企业面临的危机或项目管理问题；PMO从长远来看，建设是为了管理和控制企业开展的项目。A公司来说PMO公司权力结构到公司权力结构调整功能的重新分配和顺序管理文化的变化。

3.符合主要关系人利益需求的原则

PMO存在的价值在于能够不断满足主要关系人的需求PMO目标的设定必须充分考虑各方干部的需要。PMO目标时，应考虑短期目标与长期目标相结合的原则。因为对许多企业来说，他们都希望PMO希望能在短期内获得可观的收益。PMO虽然短期收入可以通过专业人员的投资和项目经理的指导来实现。但我们应该使用它PMO必须有长期可持续的交付结果PMO发展前景和完成前景的战略计划。PMO能够不断交付主要关系人所期望的结果，这也是PMO生存之道。

4、循序渐进的原则

循序渐进体现在三个方面旧寸间上的循序渐进功能上的循序渐进，可交付成果上的循序渐进。建设一个成熟的PMO至少需要2到3年，不能操之过急。

三、PMO的设计

1、PMO的级别

A公司是房地产项目公司，所以它PMO级别定位为企业级

PMO，其功能按支持、控制和指导三个阶段分步完成。

2、PMO位于组织结构中

PMO在A公司的水平决定了其在企业组织结构中的地位必须略高于各职能部门PMO才能比较

容易协调各职能部门,解决公司目前所面临的职能部门的沟通问题。PMO在A公司组织结构中是位于和总经理办公室同级的位置。

3、PMO人员配置建议

基于A公司的情况,PMO刚开始使用了1:1的专职人员与兼职人员当PMO达到一定的成熟度后,又逐步增加PMO专职人员的数量，其PMO岗位设置如下:总监、计划管理专员、沟通管理专员、文档管理专员、项目经理、项目管理专家、风险管理专员、项目审计专员和行政管理专员其中总监负责PMO建设全部事务。

4、PMO的工作范围与可交付成果

(1)PMO的工作范围

一是对单个项目提供业务及管理领域咨询支持;为多项目管理提供项目优先级排序资源分配方案;协助项目经理完成项目计划、里程碑评审、项目监控等。

二是制定项目经理能力模型;引进与开发项目管理培训课程;针对不同人员组织相应的培训、学习等;制定项目经理岗位序列及晋升评估标准。

三是制定项目选择标准,组织项目初选、终选;对项目定期分析、评估为决策者提供决策支持。

四是是依据项目要求选择任命项目经理;依据项目优先级进行项目资源动态规划;根据项目计划的审核和审批形成执行基准;按照项目计划对项目进行跟踪和控制;组织项目的收尾,对项目和项目经理作出评价与绩效考核。

五是总结项目管理流程与规范;建立知识管理平台和系统;汇总项目管理最佳实践;更新并简化项目管理流程与规范。

(2)PMO的可交付成果

可交付成果包括:公司项目优先级排序列表;形成项目管理标准与流程,组建便于查询的项目管理知识库;依据项目优先级排序拟定重要及紧缺资源分配方案;重新控制已经失控的项目,尽快达成项目目标;制定项目经理队伍鉴别和培养项目经理队伍;建立常用的估算模版、风险数据库、WBS模版、成本比例,形成组织过程资产并定期更新。