“PMO通常用来指项目（Program或Project）该机构还有其他表达方式，如企业项目办、项目办或战略项目办。PMO起源于2000年需要向项目经理提供行政和管理支持的大型项目，因为很多企业Y2K问题需要大量的协调工作量，PMO刚开始走上前台。在TQM(综合质量管理)非常流行的时期，有些组织QA(质量保证)办公室可能承担当前的责任PMO类似的角色，尤其是当这些组织主张或者执行一些通用的流程和独立评审的情况下。

　　在过去的几年里，许多组织都成立了PMO，许多专业杂志或会议也发表了大量相关信息PMO文章。在我看来，原因。PMO原因可概括为以下几个方面：项目绩效差，需要实施新流程改进；管理人员需要具备项目管理知识；追赶行业趋势的组织认识到项目管理对组织绩效的重要性；优秀中心方法应用于项目管理过程中。

　　在过去的几年里，PMO它的作用生了变化最初只是作为项目的支持组织，现在PMO在这种情况下，开始发挥保证性功能，确保项目管理过程的组织使用，PMO已成为高级管理人员确保流程遵守、识别低绩效项目、推荐适当改进措施的工具。

　　PMO起初，它是一个更关注当地或部门的组织。现在，我们看到许多组织开始建立企业级别PMO，协调整个组织的项目管理活动。在某些组织中，PMO角色曾经很有影响力，但随着活动范围的缩小，特别是一些组织开展成本节约活动时，PMO影响开始减少。

　　必须承认，有些组织PMO其表现确实存在一些问题，如：PMO成为官僚机构——制定了许多以控制为目的的程序；PMO人满为患，人为增加管理成本；无法衡量PMO组织的工作绩效及其存在价值；PMO管理层没有得到足够的支持；PMO承担行政职能，但难以识别增加关键价值；PMO项目经理作为管理层的政策制定机构，总是回避；与项目经理、项目发起人和其他利益相关者相比，PMO不太清楚自己的角色和责任。还有另一种趋势，一些专家或学者认为PMO对项目负责，对一些项目负责PMO经理认为这种责任是增加其影响力的一种方式。

　　一般来说，项目责任应由业务发起人或作为发起人代表的项目经理承担，没有其他组织声称对项目负责，不关心项目的最终结果。PMO对组织中项目管理的专业化程度负责，但对单项目的交付。PMO责任范围一般包括：项目管理支持-流程、模板、知识库历史数据独立评价；为管理层提供统一的项目绩效报告；

　　项目；开发项目管理能力，例如，培训；从项目中获得和利用经验和教训。调查显示，如果PMO如果上述要求在不显著增加管理成本的情况下实现，肯定会在项目管理能力方面为组织增加价值。调查结果如下:2002年10月，英国KPMG发现，有成熟PMO项目成功率较高，PMO项目总成本中的利率2~32005年，KPMG确认组织成熟PMO项目成功的好处。然而，事物总是在发展和变化，就像PMO自组织出现以来，各种变化一直在发生。