PMO起源于需要对项目经理提供行政和管理支持的大型项目，企业管理层主要使用PMO来“管制”项目经理，监控项目的绩效，PMO在企业中扮演项目监理的角色更多。那么如何建立呢？PMO呢？第一步，建立PMO这一步的准备主要是了解组织的现状，明确建立PMO目标和总体规划。

　　本步骤主要包括以下几项：

　　(1)评估当前环境:了解项目管理相关资源(员工技能、资金、项目管理工具等)的现状。)、组织(企业文化、组织支持等。)以及当前组织的管理模式。

　　(2)建立PMO的愿景（vision）和使命，包括：组织授权，PMO模式、运营政策和实施方法。

　　(3)清晰PMO在组织实现的目标和目的。

　　(4)开发PMO包括：PMO需求、实施策略、进度计划、成本预算等。第二步，开发PMO这一步主要是建立战略和操作计划PMO组织，明确组织流程和项目管理体系和管理体系。

　　其主要工作包括：

　　(1)定义PMO招聘员工的组织结构和要求。

　　(2)定义项目管理方法论框架。

　　(3)定义PMO操作过程。

　　(4)建立检验流程和绩效评价标准。

　　(5)开发培训需求。第三步、建立PMO(1)招聘员工。

　　(2)选择或开发项目管理方法论，包括:项目管理流程、组织设计、项目管理方法、项目管理体系等。

　　(3)执行PMO流程和程序当组织按照上述步骤建立时PMO之后，并不不意味着它会保持不变。通常，根据组织的运行，将重复1~3步的过程PMO这个周期可以在6~12个月左右。在选择PMO在组织模式中，我们通常选择第一种模式(支持模式)PMO）作为起点，当发展到一定程度时（运营成熟、项目管理价值认可、模式限制等），然后改进、扩大其功能、升级PMO组织模式。如果组织的决策者非常重视项目管理，给予它PMO第三种模式也可以直接模式(管理类型)PMO），但是直接使用这种模式会对组织产生很大的影响，遇到很大的阻力。

　　对PMO根据所需员工的数量和技能要求PMO在组织中扮演不同的角色和功能。PMO在中国，方法论专家或项目助理将足够。在一些复杂的模式下，可能需要加入一些项目经理和行政人员。在一些大型组织中，数十名项目经理可能直接或间接隶属于PMO，但PMO大小一般在5~20人范围内。在某些情况下，当专职专家难以组成时，也可以使用一些虚拟组织(间接隶属于)PMO专家)执行项目管理方法论的开发和选择、项目审批等一些功能。

　　PMO除非有强大的资源、充足的时间和巨大的支持来改变当前的组织结构，否则必须灵活适合当前的组织结构。已建立PMO之后，需要让步PMO能够按照预定的权限和程序操作，在操作过程中应注意以下事项：

　　*应使项目管理在组织内部具有连贯性和稳定性，而不仅仅是口号宣传或阶段性工作突击。

　　*可以向组织的决策者、职能经理和员工展示项目管理的价值。这些人是PMO只有这些人真正支持经营利益相关者，才能配合PMO操作，达到PMO的作用。

　　*能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的来审视项目。

　　*能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。PMO的目的是为了保证项目实施的成功，而不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此PMO不应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行。应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功完成项目。

　　*可以根据情况，进行项目群管理，保证项目是按照最优化的方式来安排和选择，能进行项目优先等级的排序，以实现组织的整体目标。

　　*应加强项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、时事通讯、富来儿（FLYERS——Fun Loving Youth En Route to Success）等多种形式，来加强项目经理间的沟通，提高项目经理的管理水平。

　　*重视知识管理。PMO应该收集和管理项目执行的经验和教训，作为项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。

　　*持续改进。应该根据现有方法论、流程、制度的应用情况和反应出来的问题，对其进行改进。这个过程应该是持续的，同时需要与其他组织进行比较（基准比较），发现自己的差距，以更加完善组织的项目管理标准。

　　*重视培训和教育的作用。PMO应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训，以提高他们的项目管理水平。