作为一名项目经理，我们不仅要了解专业、项目管理，还要了解领导能力。由于计划与实施之间存在巨大差距，项目经理必须了解领导的艺术，才能将项目计划转化为团队的行动和结果。只有这样，才能确保项目的实施和实施，使项目相关方满意。大多数项目经理通常都面临着这样的问题和挑战：他们技术背景，了解技术，专注于业务，但往往鄙视人和团队的管理。他们有理性的思维，喜欢控制一切，自己做。

　　多年的工作习惯形成了典型的项目管理思维方式，习惯于利用项目管理的过程和方法来管理人员和团队。项目管理是基于事物的过程系统，通过输入控制输出，但人和团队的管理不能采用这种方式，因为影响人的变量很多，会因人、事、环境而变化。事物的管理过程是硬的，人的管理过程是软的。

　　如何管理事物可以通过输入控制输出。但是人的管理不能这么理性。如何领导，如何激励人，如何让人想做、能干、能干，比管理任何机械设备都难。在项目管理中，最高境界是软要做硬，硬要做软。软与硬的结合既对立又统一，是项目管理成功的秘诀。001.jpg项目管理需要领导能力在项目管理中，人们经常问：在什么情况下，一个项目成功了？项目管理成功了？项目经理成功了？答案是按时、质量和数量交付项目结果。《PMBOK指南中提到的金三角，即项目的三维限制。

　　如果一个项目按时、按质量、按量交付，客户会满意吗？项目的发起人会满意吗？团队必须满意吗？答案是否定的。因为项目按时、按质量、按量交付，充其量只是项目的最终结果。因为相关方从自身的根本利益出发，不仅要求项目的结果，还期待项目的过程，一是规范，二是控制。

　　没有流程的规范和控制，项目相关方哪里能满意？因此，项目经理不仅要专业技术强，流程管理强，做好项目流程管理，能够按时、质量、数量交付流程结果和最终结果，还需要深入掌握相关方，了解相关方的需求，洞察相关方的心理和情绪变化。然而，实际的项目经理对人们的研究往往是一个缺点。这需要项目经理的思维更加感性，态度更加人性化，一切不仅关注逻辑，而且关注情感和情感。在工作中，项目经理经常抱怨自己的权力不足。

　　那么，项目经理应该如何提高自己的权力，让团队成员听从指挥，让相关方满意呢？这就要求项目经理具备一定的素质和能力。《PMBOK本指南第六版特别介绍了项目经理的能力三角形，包括项目经理应具备的质量和能力：项目管理技术、领导能力、战略和业务分析能力。如何提升领导力项目经理如何成功交付项目，从技术到管理，从管理到领导，赢得相关方的满意，从传统的控制模式到现代领导模式？这要求项目经理掌握以下七个核心要素，如图1所示。这是一个系统框架，一套实用的转换路线图。自我领导在领导他人之前，项目经理应该首先做好自我领导。这意味着项目经理在进行项目管理、领导和决策之前，必须有正确的价值观。

　　也就是说，项目经理应该有强烈的目的感，了解自己的角色和身份，知道如何为客户和团队增加价值。如果项目经理有对错观，他的想法、感受和言行将非常和谐，他将诚实地对待自己的工作，专注于探索和实现承诺，带领项目团队实现项目目标，做自己己认为正确的事。愿景领导愿景是关于项目最终目标的。所谓愿景领导，就是和客户一起，为实现项目的最终目标而共同承担责任。项目经理开始项目工作时心里要有清晰的目标，要和团队以及客户一起，充分理解项目的战略目标和收益。

　　项目经理不仅要关心怎样获得这些收益，还要关心怎样赢得人心，怎样避免阻力。如果项目经理有远见、有愿景在心中，就会关注项目的无形产出与结果，关注它们会对团队和终端用户产生什么样的影响。因此，项目经理目光就会变得远大，与一般只盯着里程碑节点的项目经理有所不同。挑战现状项目经理要不断走出舒适区，用创新的思路和方法解决项目中的问题。当项目经理推动改进和创新时，要把权力下放给周围的人，让他们创新思考，提出更新、更好的做法。这个过程需要勇气和精力，因为维持现状比提出质疑和改进提高更容易。项目经理需要赢得团队的信任和参与，并愿意为做正确的事情去承担风险。

　　对于那些每天都在“救火”、每天都面临着工期压力的项目经理而言，穿新鞋、走新路，并不是一件容易的事。团队赋能如何授权和放权给项目团队，激活团队成员的每一个细胞，让他们充满激情与活力，表现出最佳能力，这是领导力不可或缺的部分。团队是项目的最大资产，能否用好这一资产取决于项目经理挖掘每个人的天赋和欲望的能力。要建立一支高效的项目团队，项目经理必须要和每个团队成员保持密切的关系，要熟悉每个人的特点，要学会倾听每个人的心声，了解每个人的需求和关注点，要做一位鼓舞人心的导师和传教士。

　　但是，创建高效团队也会涉及对人的挑战，要敢于面对表现不佳的问题，与团队达成明确的绩效目标协议。与相关方建立亲近的关系作为项目领导者，项目经理最关心的应该是为客户服务，帮助客户完成企业的战略目标，当然这并不是说不管客户说什么都要视为真理，项目经理的使命是向客户提供所需的产品和服务。要做到这一点，项目经理必须和客户建立良好的关系，熟知客户的关键成功要素和商业目标。项目经理必须善于让客户了解项目的进度，同时赢得客户对解决方案和发展方向的认同和认可。

　　项目经理要有勇气，敢于从客户那儿寻求必要的帮助和指导，敢于公开谈论那些需要解决的风险和问题。对于项目经理而言，敢于谈论问题，暴露问题，同时又要及时解决问题，给客户以信心。建立坚实的项目管理基础要步入项目领导者的行列，项目经理要熟悉和掌握有效的项目管理工具，并清楚在何时使用。例如，如何做好项目计划、风险识别和变更管理。这些事情看似简单，但却总会有很多项目经理就是因为没有掌握和应用这些工具而惨遭失败。此外，项目经理还要具备一定的商务能力，能够构建真实的商业案例，对项目进行准确估算，制定项目的关键业绩指标真实地报告项目的进展。这一要素的核心是项目经理能够应用行业的最佳实践和方法，帮助客户实现更大的价值。

　　三大转型项目经理面临着三大转型：第一，要懂得适时地从业务转型到管理;第二，从管理到领导;第三，从魅力型领导到战略型领导。这意味着要成为一名高效的项目经理必须愿意转型，不断走出自己的舒适区，不断挑战自己，成为一名优秀的项目领导者。以上七大要素全面涵盖了领导力的内容，包括如何领导自己，如何领导他人，如何通过确定愿景目标和实现项目的战略成果来增加价值，以及如何充分利用项目管理工具与技巧，做正确的事情，同时把事情做正确。当项目经理向提升领导力的方向迈进并开始实施这七大领导力的实践时，必须要勇于冒险，勇于去挑战现状，敢于接受当前的打击，做自己认为正确的事情。总之，项目经理就是要为项

　　目、团队和客户做正确的事情。在这层意义上，领导力不是关于提升自我或者个人的权力，因为个人的成功只是领导力的一个积极的附产品，但绝不是主要的目的。这里所说的“项目管理中的领导力”，对那些想转型的有心人，想从优秀到卓越的项目经理人，想从项目经理到项目领导的项目管理者，具有极大的实践指导意义。世界在改变，你也必须改变!左手项目管理，右手领导力，是21世纪优秀项目经理的不二转型之路!