作为一名PMO，选择和培训项目经理的第一步也是最重要的一步，即建立项目经理的基准，并在许多项目中建立完整的基准。在项目型企业中，项目经理的能力与企业项目的运营水平和最终利润水平直接相关。对于这些企业来说，项目经理是核心资源，项目经理的选拔和培训是一项非常重要的工作。

也就是说，优秀的项目经理是什么样的，我们应该有明确的参考标准，没有标准，没有判断，不仅选择人才难，做其他事情也难。有了标准，最好是量化标准，我们可以进行第二步：调查公司所有项目经理的真实能力水平。在此调查的基础上，我们可以得出结论：谁是优秀的项目经理，谁是潜在的项目经理，谁可以培训，应该培训哪些方面。得出结论后，可以根据实际情况选择项目经理，制定有效的项目经理培训计划。

那么，如何建立项目经理的基准呢？举一个例子，我公司参考美国项目管理" style="white-space: normal;">项目管理学会(PMI)项目经理有能力开发框架PMCD我们知道项目管理">项目管理有一些认证，PMP、IPMP，还有国内的CPMP，他们背后都有自己的知识体系。PMP背后的知识体系，也就是说，PMCD，它是应用最广泛的，具有明确的项目管理能力标准，在实际应用中具有良好的适应性。IPMP和PMP，有很多不同的观点，这里就不详细讨论了。我主要谈谈我们公司的参考PMCD项目经理的能力评价维度。

我们公司在2013年，找了专业的咨询公司，结合我们公司情况，基于PMCD理论上，项目经理设置了四个评价维度：项目管理知识、项目管理绩效、软技能、意识和质量。然后使用项目管理人员进行评估PMQ，对公司所有项目经理进行了深入调查，PMQ评估的维度与我们设定的维度几乎相同，如下：

项目管理知识:项目经理必须对PMBOK九个知识领域有足够的理解和理解，能够深入了解以五个项目流程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，了解各种项目管理工具的使用。

项目管理绩效：项目经理在掌握项目管理知识的基础上，必须能够将知识转化为实践，系统运用项目管理理念和方法，全面提高项目绩效。

软技能：所谓“软技能”，是相对“硬技能”而言的。我们把项目经理所需要的技能分为两类，方法、手段比较明确、可变因素少、工作结果比较可控的一类我们称为“硬技能”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人的另一类称为“软技能”。项目经理常用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理能力、问题解决技能、会议技能、谈判技能。

意识和质量：为了成功进行项目管理，项目经理还必须具备一定的个性特征，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要影响。

通过这四个维度，我们知道评估项目经理的能力是一项困难的工作，因为除了项目管理知识和绩效，其他两种能力很难量化，PMQ评价的解决方案是通过模拟场景问答来测试项目经理在遇到类似情况时的真实反应，并通过模拟场景选择来测试项目经理的个性特征。由于模拟场景是项目的真实场景，项目经理在项目管理中的能力水平最终得到了更真实的测量。

评估后，建立项目经理基准，了解项目经理能力的现状。这两项工作是选拔和培训优秀项目经理的基础和前提。通过定量报告，我们了解了我公司项目经理的真实水平，谁优秀，谁合格，谁需要进一步改进，以及每个人的优缺点。

大家都有全面的了解。这给我们以后的项目安排项目经理带来了很大的帮助。后续也可以针对特定人员进行有针对性的培训，以更低的成本获得更大的人才培养成果。