PMO可以更方便地获取自己需要的信息，理解和执行自己的报告和信息，关注关系和PMO值得提及的项目团队相信并依赖于高级管理层。

许多具有技术竞争力的技术人员PMO不能通过专注于技术、数据和过程来最大化自己对母组织的价值，以实现大规模绩效 (supersized performance),当PMO当管理层将结构设计成与组织成熟度一致时，它是最有效的。从这个意义上说，成熟是组织利用项目组和项目将业务战略转化为业务利益和竞争优势的能力，PMO必须认识到项目团队和高级管理有不同的感觉、期望和成功，必须定制自己的沟通策略来满足不同的需求，通过使用适当的管理和沟通策略，作为两组之间有效的文化翻译，最终成为合作伙伴，帮助高级管理实现组织目标，作为结果，PMO额外的价值将被视为交付。

   在自身实现超大规模绩交的动力中，PMO需要注意母组织当前的和演进的成熟度层次，并考虑所处不同阶段来平衡自身的效果，因为它在组织中起着一个日益重要的角色---帮助组织通过成功参与组织的业务取得成功。

   1、通过PMO在许多组织中，项目、项目组和项目组合是独立和相互依赖的。该项目被定义为为创造独特的产品、服务或成果而采取的临时努力(PMI 2004 368)；项目组定义为:一组相互关联的项目，不能单独管理，只能协调管理，以获得利益和控制。项目组包括其单个项目范围以外的要素或相关工作。(PMI 2004 368)项目组合是:由项目、项目组或其他组合组成的工作组成的有效管理，有利于实现战略业务目标(PMI 2004 367)组织生成愿景，然后将愿景转化为一系列战略目标，然后将战略目标转化为项目组合。建立项目组以实现这些目标。符合这些目标的项目被批准并组织在项目组中。通常，项目交付给项目组的产品、服务或结果的目的或方面是提前定义的，并与组织的战略目标一致。

   根据PMBOK，项目管理办公室(project managementoffice,PJMO)在自身领域提供项目的集中协调管理，项目组办公室(program management office,PGMO)通过共享资源、方法论、工具和技术以及相关高层次项目管理的关注，提供战略性和集中的支持。(PMI 2004 369)

   PMOs它被定义为一个连续的成熟术语，从项目办公室到优秀的中心，包括以下支持：战略规划、基准和持续改进、课程学习、估计数据库和项目管理经验的知识管理(Kerzner 2005:101).PMO该角色被描述为帮助项目经理和相关组织通过专业的项目管理实践应用、业务利益调整和整合到项目和项目组的管理和成功交付中。在探索了这些和其他定义后，它非常清楚PMO没有公认的、相同的结构，甚至没有一般的定义，导致需要使用Dai和Wells(2004)PMO存在(PMOpresence)定义。PMO存在的概念只能是暂时的测量，直到保持状态PMO产生更准确的定义、角色陈述和结构。

   本文建议PMO存在模型由两个基础产生。一是以项目交付业务战略为基础的三层结构PMO基本功能、监控、方法论和指导，这三种支持和指导Kerzner和Hill开发的PMO成熟度五层模型的早期阶段是一致的。

2 、成功(和失败)的度量当项目或项目群失败时，执行的组织受得影响，因为自身战略目标的某方成将不会按计划被交付，稀缺资源被浪费，并且曾期望从项目成果中得到利益的个人和群体(利益相关方)受到负面影响。KPMG做的研究显示在调查之前的12个月：

(1)49%的受访者经历了至少一次项目失败;

(2)只有2%的受访都达到了目标利益;

(3)86%的组织损失了自身所有项目组合的25%的目标利益。

近十年所做的研究表明项目、项目群和项目组合的成功受以下影响：

(1)项目/项目群经理和团队的知识、技巧和经验的水平;

(2)恰当和持续地使用项目管理工具、过程和方法论;

(3)项目/项目群/项目组合成果与组织战略的一致性;

(4)管理利益相关方的期望;

(5)用户和经理适当地、适时地和持续地参与;

(6)适时的风险管理。

成功的项目和项目群管理通过一个临时的组织结构---价值交付(valuedelivery)依赖于平衡时间、成本和范围限制所带来的相互冲突的管理需求，来给执行组织交付预定的战略利益，同时项目的利益相关方的需求和期望必须在一个充满不确定性和模糊(风险管理)的环境中进行管理---关系管理(relationship management).

价值被交付给组织不仅是通过管理一个项目或项目群的进度、预算和质量/范围，而且通过保证项目/项目群满足适当的、实现其价值的条件，一个额外的部分是提供作为与利益相关方沟通的根本是提供作为利益相关方沟通的根本工具的，准确、及时和专注的报告。在三个互相紧密联结的成功要素中，第一个是定义，交付和没量给组织的价值，第二个要素是在执行组织可按受的限制内管理风险和抓住机遇，第三个要素是通过平衡利益相关方的需求和期望之间的冲突，管理在项目、项目群和项目组合之内或周围的关系。所有这些要素要求管理技巧和知识的应用。

当应用到项目组合管理时，成功的三要素变为：通过利益管理义付价值---确定一个项目群将交付的期望利益，关系管理不变岗险管理变为项目群治理。主要由KPMG(2003)和(2005)组织和出版的调查论证了一个有效的PMO对其母组织的价值，以及成功的关键：

(1)执行官的支持，管理层的关注和接受;

(2)一个清晰的任命;

(3)所有项目被包括;

(4)在整个项目生命周期理解、跟踪和测量项目利益;

(5)开发工具使用的正式培训和项目/项目群管理的能力。

3、两个案例分析

PMO的根本角色总是由其支持的执行组织定义的，并且它必须在组织的独特文化之内在效地运行，这些限制使设计一个“一成不变”(one-size-fits-all)的PMO变得不可能，但是每个PMO都能通过以自身工作方式内给关系管理恰当关注来“扩大”(supersize)自身交付的价值，交对其母组织的“底线”(bottom line)做出显著的贡献，在监视、方法论支持和指导方面的能力仍是对PMO的至关重要的要求，如果缺失这个就没有沟通点，但是一旦能力问题被克服，那么PMO领导层和员工在组织中向上和向下的有效联系和沟通和能力会导致普通的绩效和卓越的绩效之间的差别。

第一个案例分析描述了在一个澳大利亚的单位(utility)中提供PMO形式的支持的尝试，其IT群被建构成在一个层次支持项目，在另一个层次支持项目群，并支持一个角色现在被形容为项目组合管理的“公司项目群办公