有效的项目信息管理和沟通可以大大降低搜索信息的时间，提高工作和决策的效率，从而加快项目的实施。PMO(Project Management Office) 是其组织措施之一。在建设项目的管理过程中，随着大量信息的产生、变化和消失。由于项目参与者存在严重的信息不对称和信息缺失，施工过程效率低下。

解决信息不完全造成的低效率，一是建立项目信息管理系统或项目信息门户PIP,基于内联网( Intranet) 、外联网(Extranet) 和国际互联网( Internet) 开发项目管理信息系统；另一方面，加强组织信息管理。

一、大型建设项目PMO 的类型

项目管理办公室管理办公室有不同的组织层次，不同的文献有不同的讨论。一般有以下类型[1~3] 。TPMO(Tactical PMO) ，主要适用于小、低成本、影响小、客户少的项目。其主要功能是规划、规划、进度、成本管理和问题跟踪；跨功能级CPMO(Cross2functionalPMO) 适用于中型项目。其主要功能是管理风险、问题、范围、领土、人力资源和利益相关者。其主要目标是缓解项目中的风险变化；战略水平SPMO(Strategic PMO) ，它是跨功能级的CPMO 也适用于中型项目，但管理范围较大，包括商业蓝图、测试绩效、确定计划收入、提供综合项目管理技术； 企业级EPMO

(Enterprise PMO) ，其主要功能是提供组合管理和企业人力资源管理，其目标是企业的投资回报。

在大型建设项目中，PMO 的类型取决于各级项目的层次结构、主要职责和规模。大型建设项目OBS(Organization Breakdown Structure) 中，在这里OBS 涉及的角色主要包括战略发起人组（股东） 和高级领导；大型项目经理和变更管理经理；项目经理。与这三个级别相比，形成了PMO 层次模型。

PMO 组织中的具体角色需要根据组织的具体特点和组织的结构形式而有所不同，通常扮演以下三个角色：项目管理的支持者、项目的控制者和项目战略的管理者。因此，它与项目管理组织形成以下两种关系： ①参谋机构。在这种情况下，它主要提供决策支持，支持高级负责人、大型项目经理或项目经理的信息处理和集成以及项目管理指导； ②决策管理部门。在这种情况下，工作的重点是制定标准和制度、人员培训等行政管理。

二、建设大型建设项目管理办公室

在项目办公室成立前，应首先定义以下问题：项目管理办公室的水平和规模；项目管理办公室的预期输出，如信息管理或基准管理；成立过程中的障碍。然后确定PMO 设计参数。一般大型项目管理办公室的建设有以下步骤： ①建立PMO 的准备主要是了解组织的现状，

明确建立PMO 的目标及整体的规划; ②开发PMO 的战略和操作计划主要定义PMO 的组织结构和招募员工的要求,定义项目管理的方法论框架,定义PMO 的运作流程和建立检查的流程和绩效评估标准; ③建立PMO主要包括员工的招募,工程项目管理流程、组织设计、工程项目管理的方法论、工程项目管理制度的选择或开发和PMO 流程和程序的执行。大型建设项目管理办公室的组织结构主要由PMO经理、PMM( ProjectManagement Methodology) 小组、PMO协调员、技术支持TS(Technology Support) 小组构成。

其中,PMM小组的职责是: 在识别阶段负责建立大型建设项目管理的框架;在实施阶段负责大型建设项目管理的运行与维护。PMO协调员的职责:对项目经理及其团队进行指导和监督,保证制定的标准被执行;对项目管理标准的执行情况,提出修改和建议;对项目工作进行协调;维护所有大型建设项目的资料;见证大型建设项目日常管理活动。技术支持小组的职责是:解释管理规则;提供规范标准和模板;进行项目管理软件的培训等。

在PMO 组织中,人员构成的类型是不同的。PMI对此进行了调查[7] ,选取的随机样本是从PMI 的35 880个成员中抽取的243 个北美成员,其中随机样本中的113 个成员承认有PMO 或具有PMO 功能的组织机构,目标样本从PMI 年会的官方列表中抽取96 个成员,他们承认有机构PMO。因此在大型项目管理办公室中,大部分人员应该是专职的,既可以由业主方人员构成,也可以由项目管理咨询方人员构成或者由双方共同构建。此外组织内部的某些工作可以分包出去,由专家或委员会等完成。如项目管理软件的培训、项目管理体系的建立等。因此,这种分包可能极端地形成虚拟的项目管理办公室,即借助外脑对工程进行咨询支持。

三、大型建设项目管理办公室的职能

大型建设项目办公室在组织中的作用表现为它的具体职能,其中最核心职能就是信息集散中心。大型项目管理办公室不一定具有全部的职能,可能只是具有某一部分职能,它可以提供的具体职责如下。

1) 管理职能

对大型建设项目进行定义;对大型建设项目的利益和成本进行量化,量化的内容包括预定的利益、实施大型建设项目所需的资源、对各资源的利用,包括确切的时间及所需的质量和数量;明确工程项目的组成,对实施过程进行监督,进行检测检查并提出建议;推进和主持由项目组织成员、利益关系人和大型建设项目组织参加的会议;对变更进行登记,以便进行后续的调查和分析;风险管理与评估,对项目界面接口和关键依存关系进行分析,向大型建设项目经理提出适当的行动建议,维护利益相关人及有关利益的信息; 对要求采取行动的项目进行监测,促使其及时采取行动;对要求的行动是否已经开展做出报告等。

2) 运行支持

允许大型建设项目经理使用程序和标准、以前大型建设项目和项目的历史资料、大型建设项目的资源或资产;提供有助于大型建设项目管理过程的软件和其他工具;提供培训等；维护大型建设项目的支持基础设施;建立与大型建设项目管理规划相一致的方法和标准,包括项目规划、报告、变更管理、风险分析等更新和维护。

3) 提供专业技能

业务分析能力;财务分析能力;信息技术及其它专业技术,保留所有大型建设项目信息文件的主原件,生成所有必需的质量管理文件,保留、控制和更新大型建设项目的文件。

建立和维护大型建设项目的电子信息搜索库;规划和控制能力;战略、风险分析和管理技能,大型建设项目管理和项目管理技能;行政管理能力等。