能够同时经营多个不同开发周期的项目，是房地产开发企业成熟的标志，也是房地产开发企业规模化的唯一途径。然而，多项目运营管理比单个项目管理复杂得多。它要求企业协调和分配多个项目之间的现有资源，以获得最佳的项目实施组合。同时，对企业的人力资源也提出了更高的要求。但这些困难对房地产企业来说并非不可克服。通过灵活使用现有的管理工具，可以建立房地产开发企业多项目运营的管理基石，成为企业的重要竞争力。

　　选择合适的组织和项目管理模式

　　房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。

　　职能项目管理完全由项目开发、设计、工程、销售等职能部门根据项目的不同开发阶段介入项目管理。职能项目管理部门的分工高度专业，可以在项目开发过程中最大限度地重复利用内部资源。然而，部门之间有更多的沟通和协调，决策缓慢，项目对外部环境不敏感。当多个项目同时运行时，这种矛盾更加突出。

　　项目管理是指项目公司作为项目开发的全权主体，在项目下设立专门的、设计、项目、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目可以快速响应外部环境的变化，但总部对项目的控制较弱，风险较大。特别是在多个项目同时运行时，资源闲置尤为突出。

　　矩阵项目管理是指项目部成为项目实施的主体，扩建、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议和监督的主体。项目部由各职能部门组成，项目成员对部门经理和项目经理负责。矩阵项目管理可以快速响应外部环境，避免资源闲置，但双重领导的缺点尤为明显。

　　这三种项目管理模式各有特点，需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要灵活选择和应用。仅从事同一城市多项目运营的房地产开发公司，应根据房地产开发的控制，重点设立项目开发、设计、项目、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵项目管理模式。从事多项目运营的房地产开发公司可以考虑在总部设立扩建、设计、成本等职能部门，在当地公司设立项目、销售、采购等部门，在当地公司仍采用矩阵项目管理模式。

　　建立明确的权责制度

　　明确的权责制度是克服房地产企业多项目运营中双重领导和权责不明确的重要管理工具。为了区分项目开发过程中的权责，削弱双重领导的负面影响，应从部门职责和业务流程两个维度构建权责制度。通过部门职责维度，区分职能部门、职能部门和项目部门之间的职责和权限。通过业务流程维度，将公司的权利和责任纳入项目开发过程的具体环节。通过两个维度的交叉，明确哪个部门负责项目开发中的关键事项，哪个部门参与，最终由哪个管理层确定。

　　业务流程系统

　　明确的权责制度告诉各部门应该做什么，但没有解决如何做的问题。因此，房地产开发企业需要进一步建立业务流程体系，以规范和支持多个项目的运营。房地产开发企业的流程体系应首先考虑房地产开发的价值链，从项目开发、产品规划、设计管理、项目管理、营销管理、客户服务管理等方面建立基于价值创造、面向客户、灵活应对市场的流程模块。同时，也应从管理支持的角度考虑，建立成本、采购等方面的流程模块。离房地产开发价值链前端越近，运营风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等决定性因素，因此项目开发、产品规划、设计管理等过程应注重质量、成本规划和风险控制。价值链中段是整个房地产开发项目的具体成本和质量控制阶段，决定了利润的最终实现。因此，项目、成本、成本和风险控制。

　　购等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务。

　　为了准确的将各个流程模块内的关键事项描述清楚，以指导各项目的日常运作，流程体系文件又可以由流程文件、作业指引和配套表格三个层次构成。流程文件规定为完成某项活动的具体步骤；作业指引针对某一作业具体操作过程、方法、标准或要求的描述；配套表格用以分析和记录流程、作业指引操作过程中形成的数据和资料。

　　计划管理体系

　　房地产开发业务流程体系规范了一个项目从拓展到售后的整个运作过程，但为支撑多项目运作还需要计划管理这一工具来进行全局考虑和优化企业内部资源配置。房地产开发企业的计划管理主要应该从项目和公司两个层面来进行建立。

　　以项目为单位的项目计划管理，应全面考虑项目开发的整个周期，建立起包括项目设计、项目施工、项目采购、项目报批报建、项目资金、项目销售等各专业计划。由各专业计划汇总形成项目的总体控制计划，以指导项目的运作。同时随着项目外部环境的变化对项目各专业计划和总体控制计划进行调整更新，以保证计划的灵活性。

　　公司层面的计划管理，可以基于公司的战略规划按年度进行编制并实施。由各部门根据各项目的专业计划和总体控制计划，形成各部门的年度计划；再将各部门年度计划进行协调汇总形成公司的年度计划。然后各部门依据年度计划制订月度计划进行分解实施，并每月对计划执行的情况进行总结评估，以保证计划执行的有效性或及时发现计划调整的时机。

　　合适的组织与项目管理模式可以解决横向的资源配置；计划管理体系可以解决纵向的资源配置；权责体系可以解决权责分配问题，从而减少不必要的协调和沟通；业务流程体系规范项目的运作，降低对人力资源的要求。通过上述四项管理工具的巧妙结合，从根本上克服了房地产开发企业多项目运作过程中面临的各种管理难题，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石。