许多国内房地产企业每年只能经营一两个项目。原因是项目管理做得不好。与单个项目的管理相比，多个项目的管理要复杂得多。它必须解决在许多项目中平衡资源、对不同项目采用不同管理方法的问题。万科的好方法为我们提供了一个模板。曾经有人对圣经.第一个项目管理从业者是上帝。他给了自己六天的时间，在此期间创造了一个世界，然后让亚当进行运营和管理。亚当很快就完成了第一个空白。虽然它不同于公司的项目经理，但上帝定义了时间-6天和资源。事实上，今天的企业更加关注多个项目（或项目组合）的综合管理。因为每个组织都会同时有N项目并发进行，但组织资源有限，每个项目给公司带来不同的好处。让我们画一棵树，首先描述树干代表利润，利润生成所需的两个因素——销售和成本，然后分别在销售和成本两个树枝上，找到与树叶相关的价值因素，不断寻找相关因素，直到最基本的价值单位。现在，一棵充满活力的树出现了！画出树的全貌，你可以沿着树干找到最关键的叶子。相反，沿着树的神经末梢，你可以清楚地找到树干。这是美世北京分公司总经理王宪良为记者描绘的价值树图形。通过这棵价值树，我们可以很容易地发现，整个企业的利润构成涵盖了从树干到树叶的各个部分。利用价值树的理论研究项目管理，将项目管理与企业整体利润相结合，放在整个企业体系中，将更加有效。许多房地产企业依靠单一和少数项目，项目运营周期长，利润直接受销售期的影响，因此业绩波动明显。这一点并没有反映在万科，这表明万科已经完成了从项目公司到公司的转型。万科集团总经理余梁告诉记者，为什么第一站是1992年移植到其他城市的房地产企业。提到1992年。郁亮说，“原因很简单，万科当时没有那么多的人。”从1992年将上海的城市花园复制到京、津、沈开始，万科有意识地将各种产品类型复制到它战略地图上的多个城市。复制使项目运作的时间、质量、成本得到了有效控制。不过，在复制的过程中，他们也会依据不同的地域特点及客户的需求有所创新。1992年的城市花园特点是：厅大，卧室小；每扇窗子打开都看到绿地。设计师来自新加坡，在最初做上海城市花园的设计时，对朝向问题并未注意，设计成朝北户型。后来将其复制到北京、天津以后，依据当地的气候和特点，万科在调整朝向以外，还加厚了墙壁，扩大了房屋面积。如今，带有万科“城市花园”标记的建筑遍布上海、北京、天津、深圳、桂苑等各大城市。同样，他们将深圳的四季花城复制到广州时注意到，所选地块附近有两座山，风景宜人，但是在项目规划中的红线以外。于是，万科把它们租下来，并向前来看房的客户诚恳地说明。由于世纪花城在广州卖得非常好，与此同时，万科市的升级版已经注册了3000多名客户，他们计划今年预售套数的三倍。然后，万科市将出现升级版的第一花园。万科已经形成了一个相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城和新花园城。当然，与最初的想法不同，万科复制产品的立足点是：同一产品系列将有相同的价值点和需求。总体把握资源万科的均匀性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队到产品生产、公司文化、品牌价值，仍然是最具竞争力的。冯伦在《学习万科的好榜样》中写道。万科近年来一直注重控制。在采访中，余梁也引用了均匀性这个词用，并把在多项目管理中的均好性大致圈定为投资决策、品质、客户承诺、品牌等多个方面。多项目管理的核心问题是，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。解决资源(人、财、时间)问题是解决多项目管理问题的关键。根据战略需要，万科会在最具潜力的地方投资。资金的分配权由总部进行掌握，是否分配，如何分配，要依据两个条件：第一，是否符合战略规划，否则即使很赚钱的项目也会放弃；第二，项目是否能够赚钱，有无合适的人去做？而同时，做好品牌，使万科的产品迅速被市场消化，也保证了资金迅速回笼。品质是万科最注重的内容。在万科，对产品的品质掌控涉及到两个部门—规划设计部和工程管理部。这两个部门在万科都采用垂直管理系统，同时通过一整套的规范和流程加以保证。今年，万科启动“磐石行动”，倡导精细化和零缺陷质量文化。“对客户的承诺”是万科第二个要把控的重点，不仅聘请盖洛普公司为其进行客户满意度调查，还从细节入手：售楼书的说明要写准确，沙盘的模型要做精确。与此同时，从两年前开始，万科还对小区红线外的任何不利因素予以披露。万科通过客户满意度调查和投诉万科论坛两个重要的途径了解客户的反馈。分公司需要及时汇报亟待改进之处，并要加以落实。这些并非流于形式，而是直接与奖金挂钩。“没有比投诉论坛里的评议更直接、尖锐的了，而这些评论，万科的对手、同行以及客户都能够看到。”郁亮每天的第一件工作就是查看论坛留言，无论是出差、开会还是出国，鲜有例外。据介绍，《万科住宅标准》也即将出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。“标准化是实现均好性的基础。”郁亮强调。品牌是不可能有生命的，但是品牌的消费者却有，他们会长大、成熟并且老去。万科的品牌也是不断变化的。“1993年～1996年，万科把品牌定位在‘与众不同’，从提供与众不同的产品与服务上切入。而从1997年～2001年这段时间，万科开始把重点放在成为消费者心中的‘放心房’上面。”同时，郁亮也很清醒，“万科的品牌虽然比较响亮，但从总体上看，中国房地产企业的品牌塑造，仍处于起步阶段。”2001年开始，万科有意识地将品牌做成一种体验，提高客户的忠诚度，使产品跟随家庭而成长。沟通弥补集权万科的集权式管理早已被业界所熟知，主要体现在，总部拥有资金调配权，财务信息及时上网；拥有人事任免权和投资决策权。而这种集权式的管理模式也时常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。不过，相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。与此同时，万科也在寻找各种方法来弥补集权式管理模式带来的不足。世界无时不在变化中，当企业组织规模越来越庞大，层级增加时，信息的扁平化能够增强对外界变化的快速感应能力。微软有一套“数位神经系统”，它最大的好处是能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，不会等一级一级汇报上来，问题大到无法解决时才被决策者发现。而万科采用信息扁平化管理与此类似，假设头天某区域项目小区漏水，第二天区域分公司和总部都会知道。在万科，不允许有任何信息的截流，这在一定程度上弥补了由集权带来的灵活性的缺失。杰克.韦尔奇曾有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”在万科，内部交流十分频繁。通常，每月都会有月度会，以及时跟进项目的进展。每个项目都会有相应的指导书，对重大