无论项目实施得有多好，这仍然是一个错误。以战略为导向，以项目为导向，以知识为大纲，全面考虑资源风险。

　　在项目型企业中，项目总监更注重项目的具体运营。CLOSE项目成为我们关注的焦点，CEO这个标准经常被用来判断项目经理是否称职。然而，随着企业规模的不断扩大，并行运营的项目数量不断增加。一拥而上使许多企业紧张，导致许多项目的延误甚至失败。我们发现是时候面对项目的战略问题了。企业如何将项目与战略相结合才刚刚开始。

　　项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）这种思维的丰硕成果之一。

　　项目组合管理是一种帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统的项目管理强调如何做项目，是一种自下而上的管理模式，关注项目底层数据的收集；项目组合管理强调做什么项目，是一种自上而下的管理模式，关注如何实施企业战略。

　　项目组合管理的概念来自金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）现代资产组合理论成立于1952年（MPT-Modern Portfolio Theory），该理论的核心是解释组合投资的机制和效果，指出分散的投资对象可以在一定程度上避免风险，这很快成为当时经济学的主导趋势。不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里是这个想法的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次应用这一理论IT在项目的选择和管理中，在一定的风险条件下，通过项目组合的运营模式实现入最大化。到1990年，经过10年的发展PPM的概念已得到了广泛运用。

　　项目组合管理的普及符合企业的发展趋势。当企业发展到一定规模时，项目机会和项目运营的压力越来越大。如何证明每一美元都能带来回报，满足战略要求？在多项目管理中，如何协调高级管理人员共同确定项目优先级，明确哪些项目投资能达到最大的投资回报？这些问题的出现促进了项目组合管理的发展。

　　项目组合管理为企业整个程序、项目和资源的准确、全球化提供了一个视角，可以是企业或任何中间层次；项目组合管理赋予管理者详细的信息决策和采取适当行动的能力，使公司股东的利润最大化。

　　从具体项目到项目组合；从项目实施到项目决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。

　　项目型企业在经营多个项目时，通常包括两个层次：

　　战略层

　　根据企业的愿景和发展战略进行项目组合管理。选择与战略相一致的项目，并评估它是否能给企业带来好处。明确各项目资源的配置，集中利用稀缺资源，实现资源投资回报率最大化。

　　执行层

　　在项目组合管理的指导下，建立项目管道，进一步确定项目的可行性和紧迫性，确定项目组合中项目实施的优先级。实施具体的项目。

　　项目组合管理是连接上下的关键环节，是企业愿景和发展战略的有力支持，也是项目管理具体实施的指导。项目组合管理的效果与战略实施和利润回报的实现直接相关。

　　以战略为导向，以项目为导向，

　　不同行业和企业的战略目标、项目类型和资源所有权不同，但项目组合管理过程通常由五个步骤组成：

　　第一步是设定战略目标，这将影响哪些项目将被纳入项目组合，哪些项目将被排除在外

　　-通过开放和非正式讨论公司的战略和问题；

　　-以头脑风暴的形式设定具体目标；

　　-讨论和确定高层会议的战略目标；

　　-将目标定案并发布给与会者并发布目标；

　　第二步是获取详细的项目清单，并根据不同的需要编制不同范围的项目清单

　　-根据初步判断获得符合战略目标的所有项目，并编制项目清单；

　　-根据在建项目的状态，考虑是否纳入项目清单（许多企业希望通过PPM所有项目重新要求和评估)；

　　第三步是调整项目组合，去除一些不合适的项目

　　-重复项目。两个或两个以上项目的工作是为了相同的结果，如果一个项目能够更好地利用资源并获得收入，则需要删除多余的项目；

　　-项目不适应企业远景。一些项目可能属于企业或某部门的工作范围，但是其与自身的发展远景不相适应，则需要删除这些项目；