调查数据显示，在大多数企业开展的新产品开发活动中，平均每7个新产品创意有4个进入开发阶段1.5只有一个进入市场，才能取得商业化的成功。许多企业在新产品开发过程和营销活动中投入了大量的人力、资源和资金，但回报并不令人满意，一些企业甚至失去了再次卷土重来的资本。

　　如何使产品开发资源投资最有效？有多少项目应该继续，哪些项目应该继续？我们应该如何安排项目的优先顺序和资源分配？这些都是投资组合管理的关键问题。最后，那些定义正确的开发策略、选择最佳项目、优化和平衡开发项目组的执行者赢得了竞争。

　　我的同事R.G.Cooper和他在McMa ster University加拿大同事在几家行业领先的公司研究了几种投资组合管理方法。最新成果发表在《新产品组合管理》中，利用作者的方法分析了多家公司投资组合管理的战略案例——开拓性工作。在欧洲，作为组合管理系统设计和实施的一部分，我们在私营公司进行了大量分析。组合管理缺乏四个严重问题:

　　在研究中，我们将采访各公司的管理层。所有经理都承认，投资组合管理对其产品开发过程非常重要。选择项目和正确分配资源已成为主要障碍，对稀缺资源的需求日益增加比以往任何时候都更为重要。因此，公司通过找到最好的方法来瞄准各种资源。

　　1.战略与新产品投资分离

　　许多公司制定了书面战略。一些公司还结合开发目标制定了产品开发战略。例如，从现在开始，32%的销售额应该从现在没有的产品中产生，60%的增长来自新产品。

　　一些公司还定义了重点领域，如产品类型、市场和技术——公司的目标是瞄准目标。然而，很少有公司将其战略转变为开发项目组。如果项目集中在主要产品类型上，往往证明战略与实际项目分配的一致性很低。

　　2.脆弱的Go/Kill决策：通道而不是漏斗

　　在产品开发过程中Go/Kill决策往往无效。

　　一旦项目启动，几乎不可能终止。在一家大型消费品公司中，56个项目中的49个就像一列快速列车，只有在到达平台（项目在关口或里程碑评估）时才会降低速度。

　　只有7个项目Go/Kill在决策会议上进行了充分的讨论。终止的项目经常以新的名义再次出现。Go/Kill决策标准往往不够，甚至没有使用标准。没有对项目进行分级和排序的机制，甚至没有终止项目的机制。

　　一位令人失望的经理评论道：我们声称有一个过滤器或漏斗可以快速清除没有优势的项目。但我们没有漏斗，但有一个渠道：开始10个想法，开发10个产品。在市场上发布的10种产品中，只有一种是成功的。

　　3.管道中的项目太多了

　　稀缺资源被浪费在错误的项目中。所有的开发经理都抱怨资源不足，尤其是在市场和生产方面。大多数公司都有太多的项目，而不是拥有资源。因此，所有的项目都缺乏资源，甚至最好的项目也提供了很少的时间和成本。

　　因此，开发经理花了很长时间，很容易执行重要任务。因此，一些项目从一开始就没有充分准备和定义，导致额外的延迟。

　　4.只实施简单的项目

　　尽管资源稀缺，重点不足，但每个人都必须减少开发时间。因此，许多公司经常实施简单、快速、创新的项目。我们选择低挂苹果。对于产品线来说，模仿产品、更新产品和附加产品等例行项目是普遍现象。这使得项目组合非常短视。缺乏项目组可以带来未来

　　新机会和新的竞争优势的领军项目。

　　每个阶段的详细描述包括团队必须在阶段结束时交付的目标、任务和成果的规格说明，以便管理层能够做出项目的结论决策。

　　每个关口或决策的详细描述包括该决策、决策者以及做出Go/Kill决策标准的定义。

　　创意管理：选择最好创意的创意形式和标准。

　　组合管理中的四个目标和成功驱动

　　要解决以上问题，必须阐明组合管理的4个目标。这些目标已经被科学地证实是保证公司新产品开发项目群达到高利润率的重要最佳实践和坚实驱动。

　　1.选择一个高价值NPD项目的投资组合——具有可靠商业前景、有利可图且高回报的项目。对大部分业务而言这是薄弱领域，并且大部分没有发现如何达到这个目标。

　　2.根据长期/短期、高风险/低风险来建立极好平衡的投资组合，贯穿市场和技术，等等。

　　3.在诸多项目和可提供资源之间取得良好平衡。这是另外一个薄弱领域。九成公司启动了太多的项目。

　　4.将投资组合和业务战略联系起来：确保投资组合在项目类型、市场和业务范围上的开销真实地映射了公司战略优先级。

　　为达到四个目标，我们需要有组合管理模型或过程。我们的模型集成了三个互相协调的决策过程。

　　1.战略开发是指定新产品目标(如来自新产品的销售额)、聚焦点(如开发的新产品面向的市场和产品范围)，以及相对优先级(如在市场、产品范围和项目类型的研发开销)。战略是模型中左上角的圆圈。箭头表示战略影响到模型中所有的决策。

　　2.新产品过程(阶段关口过程)对各个项目有多个Go/Kill决策点并据此分配资源。关口的战略决策标准用来保证所有批准的项目符合公司新产品战略。关口也有利润率标准确保我们达到高价值NPD项目的目标。

　　对投资组合中的每一个项目，项目计划是关口的重要交付件。所有的项目计划汇总在“研发和发布计划汇总”中，它们为新产品开发和导入市场提供概览。

　　其他的关口交付件有：各项目财务影响估计——采用投资计算和项目商业成功可能性估计的图形说明。这些交付件也汇总成概览，如“新产品长期预算汇总”。

　　3.投资组合回顾是高级管理层定期回顾所有项目并进行比较。至关重要的问题是：我们是否拥有正确的项目群?这些是否是我们真正希望投资的?

　　高级管理层在投资组合评价中确认三件事：

　　1.最大的投资组合价值：使用来自阶段关口过程中各项目的数据。(参考上述第2点)

　　2.符合公司战略的组合序列：这里使用自上而下的方法来分配资金以映射公司的战略优先级。还是使用不同的图表来表示用在战略聚焦领域的开销(项目类型、市场等)。

　　3.合理的项目收支平衡：采用各种图表描述资产平衡表，如气泡图和饼图。