在项目期间，所有成员只对项目经理负责，不再听从原部门主管的指挥。项目完成后，所有成员将返回原组织单位。项目组织按照项目目标以一定形式成立。组织各部门调动专业人员，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。项目组织结构类型包括功能型、项目型和矩阵型。

　　1.职能式组织结构。

　　职能组织结构是在组织当前的职能等级结构下进行管理。项目一旦开始运行，项目的各部分由各职能单位承担，各单位负责完成项目内容。如果项目的性质已经确定，某一职能领域在项目的完成中发挥主导作用，职能领域的高级经理将负责项目的协调。

　　这种结构的优点:

　　首先，它在人员使用方面具有很大的灵活性。只要选择合适的职能部门作为项目的上级，部门就可以为项目提供所需的专业技术人员，技术专家可以同时用于不同的项目，工作完成后可以回去做原来的工作；

　　其次，当人员离开项目组甚至公司时，职能部门可以作为保持项目连续性的基础；

　　第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供正常的晋升途径。

　　这种结构的缺点是:

　　首先，项目往往缺乏重点。每个职能单位都有自己的核心日常业务。有时，为了满足他们的基本需求，忽视了项目的责任，特别是当项目给单位带来不同的好处时；

　　二是这种组织结构在跨部门合作交流中存在一定困难；

　　第三，项目参与者的动机不够强。他们认为这个项目是一个额外的负担，与他们的职业发展和改进没有直接关系；

　　第四，在这种组织结构中，有时没有人承担项目的全部责任，项目经理往往只负责项目的一部分，而其他人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难。

　　2.项目组织结构。

　　项目组织结构是指创建一个独立的项目团队，与母亲组织的其他单位分开，拥有自己的技术人员和管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后给项目经理实施项目的最大自由。

　　这种结构的优点是:

　　首先，项目团队集中，项目经理完全负责项目。项目团队工作人员的唯一任务是完成项目，只对项目经理负责，避免多重领导；

　　二是项目团队决策在项目内制定，反应时间短；

　　第三，在这类项目团队中，成员动力强，凝聚力高，参与者共享项目和团队的共同目标和个人责任明确。

　　这种组织结构的缺点是：

　　首先，当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己的独立团队，这将导致不同项目的重复努力和规模经济的损失；

　　第二，项目团队本身是一个独立的实体，很容易产生一种被称为项目炎症的疾病，即项目团队与母组织之间有明显的边界，削弱项目团队与母组织之间的有效整合；

　　第三，创建自控项目团队限制用最好的技术解决问题；

　　第四，对于项目组成员来说，续性和保障。一旦项目结束，可能很难返回原职能部门。

　　3.矩阵式组织结构。

　　矩阵组织结构是一种混合形式，它在传统的功能级结构上加载了一个级别的项目管理结构。根据项目和职能经理的相对权力，实践中有不同类型的矩阵系统，明显倾向于职能经理的职能矩阵、项目经理的项目矩阵和传统矩阵的平衡矩阵。

　　这种组织结构的优点是：

　　一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题;

　　二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作;

　　三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求;四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。

　　这种组织结构的缺点在于：

　　一是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面;

　　二是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争;

　　三是在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误;四是矩阵管理与命令统一的管理原则相违背，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。矩阵的三种不同形式并不一定都具有上述优缺点：项目矩阵可能会提高项目的整合度，减少内部权力斗争。

　　职能矩阵能提供一个更好的系统来管理项目之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的项目整合为代价的。不好的是职能领域对其控制力较弱，容易出现“项目炎症”。平衡矩阵能够更好地实现技术与项目要求之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的，很可能会遇到与矩阵组织有关的很多问题。