在执行多项任务时，许多公司会做自己无能为力的事情。在高峰时段，共享资源往往不足以支持多个项目。此时，高级管理人员经常从其他项目中获取资源，以支持重要项目。在管理多个项目的公司中，这种资源倾斜行业已经成为一，因为总有一些项目更重要。如果企业决心在竞争激烈的市场中脱颖而出，就必须不断调整商品，组织多个产品研发团队。

　　在管理多个项目的情况下，基于时间表的项目管理方法可能允许管理者根据截止日期分配资源。这种拆东墙补西墙的做法可能会解决短期困难，但往往会带来长期危害。曼彻斯特大学的研究人员K.Yaghootkar和N.Gil在《国际工程管理期刊》发表了相关文章，利用仿zhen该方法验证了这一观点。

　　这个时间表驱动的项目管理的长期影响是什么？研究人员调查了一家卡车制造商，作为同时推广多个项目的企业代表。卡车制造商必须对竞争对手的新产品做出快速反应，包括提高燃料效率和减少废气排放。该公司每年生产10万辆卡车，主要是双轮拖车或装载卡车，但规格不同。他们的高级管理团队将是每年R D预算分配给多个项目团队。研究人员进行了80多次一对一面试、8次小组讨论、4小时研讨会，分析了工厂的档案和文件2004-2009该公司于2000年进行了直接观察。研究所涉及的员工有不同的工作角色，包括工程师、项目经理和规划经理。

　　数据输入计算机模型，测试基于时间表的项目管理压力对长期生产力的影响。zhen结果表明，高级管理人员给团队施加了结束项目的压力，在下一个项目中，时间压力像雪球一样增加。首先，挪用资源本身需要承受时间表压力；其次，当压力传递到其他项目时，来回挪用资源迫使管理者不断判断优先事项；第三，当团队大小处于冲击状态时，工作效率下降，员工可能需要加班。总之，这些效应加剧了时间表压力，使企业陷入自我强化的恶性循环，保持在持久稳定的低绩效状态，无法有效地推进项目。

　　参与面试的经理承认，他们可以意识到这种危害，并认为研究人员的模仿zhen结果与他们的工作经验一致。然而，常识还不足以解决根深蒂固的实践问题。研究人员警告说，当管理者忽视抢劫重点项目资源的长期系统危害时，单个项目管理的良好计划将收效甚微。普通员工会更早地意识到这种危害，但他们无法改变现状，只能习惯这种做法。

　　在奖励管理者的短期协调能力时，公司必须注意到他们可能对企业长期绩效产生的负面影响。相反，实施多个项目的组织应该鼓励管理者有一个整体的概念。这意味着项目预算和资源分配至少在时间表上是合理的。高级管理人员必须努力保持某些资源的可持续性，以便在紧急情况下投资灵活性或不确定性。当一些重要的项目出乎意料时，投资将会有很好的回报。否则，该组织可能会随时陷入消防状态。