随着组织的发展，项目越来越多，从单一项目管理向多项目管理的发展是项目组织向大规模发展的唯一途径。我接触到的大多数项目组织都不能完全适应这种变化，并被困在多个项目管理中。从表面上看，这主要是因为多个项目管理比单个项目管理要复杂得多。它需要组织协调和分配多个项目之间的现有资源，以获得最佳的项目实施组合。然而，为了找出这种管理混乱的真正原因，我们必须首先分析当单个项目管理转向多项目管理时发生了什么变化？

　　首先，组织结构发生了变化。在单个项目管理中，组织没有为项目设立项目管理机构。组织的最高管理人员是项目经理。组织的所有职能部门都围绕着这个项目转移。管理路径相对较短，只是一级管理。然而，当多个项目管理时，组织可能需要为项目设立单独的项目管理机构，任命项目经理，组织的职能部门也需要围绕许多项目转移。管理路径相对延长，可能是两级管理或三级管理。此时，权力和责任显然尤为重要，即项目经理和项目管理机构的权力和责任，以及组织职能部门的权力和责任，以及需要做什么工作。

　　事实上，大多数项目组织从单一项目管理到多项目管理，仍遵循原单一项目管理模式，项目管理机构形成三明治饼干，需要向组织职能部门报告，组织职能部门面临多个项目，在人员不增加的前提下，自然效率低，不仅进度延迟，甚至工作遗漏或工作错误。

　　其次，资源配置发生了变化。在单个项目管理中，组织的所有资源都投入到项目中，没有资源配置优化的问题。然而，当组织在多个项目中并发时，它将涉及资本、设备、人力资源等不同项目之间的共享和竞争。许多项目之间的资源分配问题已成为项目组织面临和必须解决的核心问题解决方案与项目的成败有关。可以说，资源管理是多项目管理的基础。

　　此外，信息通信也发生了变化。在单一项目管理中，组织的内部沟通是组织职能部门与外部单位之间的内部沟通，外部沟通是组织职能部门与外部单位之间的沟通。但是，当多个项目管理时，组织的内部沟通不再是组织职能部门之间的内部沟通，而是项目管理机构与组织职能部门之间的内部沟通和项目管理机构之间的沟通；组织的外部沟通不再是组织职能部门与外部单位之间的沟通，也包括项目管理机构与外部单位之间的沟通。此时，信息沟通是复杂的。在这种情况下，如何规范信息沟通尤为重要。

　　当然还有其他的变化，但是我个人认为，以上三点变化对分析多项目管理困惑尤为关键。

　　让我们首先分析组织结构的变化。

　　当项目组织从单一项目管理到多项目管理时，往往为每个项目任命一名项目经理。接下来，项目经理将与相关职能部门经理协商，调动人员组成项目部。有些人将进入项目部，为项目提供全职工作，有些人仍将留在职能部门，同时为多个项目工作，无论是在项目部工作还是在职能部门兼职工作，技术上都属于职能部门的统一领导，项目组织结构形式从职能转为矩阵。

　　在矩阵组织中，在行政关系方面，项目经理和职能部门经理处于同一地位，同时领导项目成员，导致长期领导现象，不可避免地导致项目优先、资源配置（包括人员、资金、时间等）。这也构成了许多项目管理的混乱之一。

　　要解决这个问题，首先要明确项目经理和职能部门经理的职责，项目经理的职责要确定做什么(工作内容、什么时候完成、进度计划)、多少费用(预算)等。

　　实现项目目标；而职能部门经理的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责，在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员，同时他要对本部门内人员的工作任务保持监控，及时根据情况变化进行调配。而事实上我们看到很多项目型组织，项目经理的定位不清楚、职责不明确，职能部门经理的职责仍然延续单一项目管理时的职责。此外，由于双重领导，什么事情应该向谁汇报、何时汇报也不甚明确。

　　项目经理与职能部门经理所处的位置不同，考虑问题的出发点也不同，项目经理往往是从维护本项目的利益上考虑问题，而职能部门经理则往往是从维护本部门的利益上考虑问题，这样一来难免不发生冲突。各个项目经理与职能部门经理必须共同站在企业的高度上对各个项目加以认识及理解，了解各个项目所处的环境，了解组织所处的环境，这样才能对项目重要性、对资源的需求，以及资源的可获得性有一个更充分的认识，从而使各个项目都能得到很好的管理。