对于项目组目标的分解，项目组的总体规划和控制是从上到下的，但实际上，每个子项目的任务和活动的实施，工作量的估计是从下到上的。大型项目的不可控性来自子项目本身的不可控性，子项目本身的不可控性来自项目组的不可控性，最终将反映在项目个人的不可控性上。如果整个大型项目组中的每个人都不能给出自己的工作项目和工作任务的工期，并按工期交付高质量的中间产品，那么整个大型项目组将处于完全不可控的状态。我一直强调，项目组管理和项目管理往往只是辅助的，更重要的是团队本身的工作质量和能力。就像一个没有基本能力的团队一样，通过简单的管理、规范和过程来解决问题是完全不现实的。

　　项目组的关键里程碑必须是每个子项目的关键里程碑。实现子项目关键里程碑的困难往往不取决于子项目本身，而取决于许多其他子项目的外部前置依赖。前置依赖越多，实现子项目里程碑的风险就越大。每个子项目的里程碑不得设置为与项目整体里程碑相同的时间点，并尽可能提前，以便在关键链中有一定的缓冲时间。

　　对于最后一个子项目的里程碑到达时间，往往需要留下一定的缓冲余量，没有任何缓存的项目组里程碑往往是一项不可完成的任务。子项目的前置依赖本身也可能对其他子项目有前置依赖，从而形成跨项目的前置依赖链。依赖链越长，实现子项目里程碑的风险就越大。

　　项目组控制的难度往往体现在跨项目的协调和高效沟通上。对于单个项目，所有的沟通都属于团队内部沟通。团队成员本身可能有一种默契的沟通和已经形成的团队词汇表。对于项目组来说，每个子项目很难在短时间内形成高效的沟通能力。单个项目可以对自己的子项目的里程碑、目标和任务负责，但很难真正对整个大项目组的最终目标负责。一方面是自身的意识和态度，另一方面是能力。对于一个具有全球性质的大型项目，子项目团队成员很难真正控制全局。PMO这也是一件困难的事情，PMO规范流程和项目章程可以明确严谨，但如果不深入各子项目，仍难以真正统筹全局任务和风险。

　　大型项目在实施过程中会发现很多地方协作困难。这首先可以追溯到整个大型项目或项目组的分解。我们没有意识到各子项目之间的所有依赖关系和具体协同点，也没有提前制定针对这些接口和依赖的风险响应计划。对于完整的子项目，各子项目经理应识别和处理风险，对于跨项目之间的协调和依赖，需要PMO带头共同分析识别风险，提前制定相应的风险应对方法，尽快行动。

　　对于一个项目，一个工作任务可能不是你项目的关键路径，但它通常是其他多个子项目的关键路径，需要改进到这个任务PMO对于子项目来说，他们往往没有这种意识，但一旦这些任务被推迟，它们将直接影响到项目组整体里程碑的实现。跨项目依赖关系识别、关键链识别和控制将成为大型项目组按计划实现目标的关键。

　　对于单个项目，如果要求每个项目成员对项目目标负责，那么对于大型项目组，至少每个子项目的项目经理对整个项目组的目标负责。这些项目经理应该对项目组的共同词汇有一个统一的理解。项目经理可以高度合作，高效沟通，更加关注项目组的整体目标，而不是实现自己的单一项目目标。

　　在产品管理中谈到了组合管理、管道管理和资源管理。大型产品的研发往往涉及多个研发项目和配套项目，因此往往需要从一开始就考虑资源计划、资源分片和跨项目的资源分配和资源池管理。对于大型外部项目组，

　　往往涉及到的是不同的合作厂商，那在这种情况下往往很难真正进行跨项目的资源管理，出现的情况往往就是项目有些提前，有些延后，各个项目紧张空闲度完全不同，各个子项目内的资源也很难在项目群级别进行充分利用和最大化。

　　对于一个大型的项目群，如何保证项目群里面的每个子项目都能够遵循相关的方法，工具，技术，规范和流程是一个相当重要的问题。很多时候回顾这些大项目你会发现，并不是没有组织级的规范和流程约束，而是每个子项目在执行过程中出现偏差，对于组织级不能只制定规范流程而不管最终规范流程的执行和管控。正是基于这个原因，对于大项目群的管理需要采用进一步的矩阵式结构，纵向和横向要完全结合。纵向关注的是项目本身目标，而横向关注的是跨项目共性的阶段和过程统一。对于大型软件项目群而言，类似需求组，UI/UE组，架构组，平台技术组等都是需要考虑横向贯穿和统一的跨项目协同团队。项目管理培训

　　对于大项目群而言，PMO往往对于项目成败起到很关键的作用，在这里不是简单的项目章程，规范流程的事情，而更加重要的是风险和管控意识的问题。PMO能否将事情跟踪到落地，各个子项目能否高度的配合PMO整体目标，PMO能否高效的协同各个子项目团队才是最重要的。

　　关键链管理方法在项目群管理中同样适用。关键链是考虑了缓冲和资源约束而找寻到的项目关键路径。因此谈关键链则重点始终脱离不了缓冲和资源约束两个重点。在思考大项目群的关键里程碑的时候，必须要思考到各个子项目对应的关键里程碑，并且在各个子项目结束处预留响应的接驳缓冲，在整个大项目群里程碑处预留相应的项目缓冲。同时对接驳缓冲根据子项目各任务间的前置依赖关系进行分析缓冲可能存在消耗的风险点，并制定有针对性的风险应对计划。

　　在项目范围梳理的时候，必须要考虑由于分解为多个子项目后带来的后续项目集成的工作量和难度。项目群管理中的两个重点，一个是跨项目的沟通协同问题，一个是跨项目的任务前置依赖问题。大项目范围管理的两个重点，一个是各个子项目项目范围和边界问题，一个是项目间的依赖，协同和集成问题。项目群中的多重层级结构将直接导致跨项目沟通协同的效率问题，沟通的失真问题。这也是前面提到的需要在纵向结构上面增加横向的跨项目协同联合团队的原因。一个是加强规范过程的落地，一个是实现高效的沟通和协同。