为减少因各种原因造成的工程项目损失，按照现代企业制度产权明确、所有权与经营权分离、责任明确的要求，项目部的成本控制应根据项目部能否控制成本采取分别措施。

　　具体来说，应该是：

　　首先，不承包招标价格低于成本的项目。

　　投标价格低于成本，即使按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额、建筑市场人工平均工资水平、材料设备市场价格计算的总成本，不计算间接费和计划利润，也高于项目投标价格。企业承包了这样的项目，定额消耗与实际消耗之间的差额没有了，管理费、劳动保险费和财务费用也没有了，计划利润也没有了，而且这些项目一般都不能按照正常的项目成本控制方式进入项目。无论企业如何将成本控制在这样的基础上，企业都不能坚决避免成本控制在这样的工程成本的25%左右。无论如何企业都不能按照这样的成本控制成本控制成本，企业都不能达到这样的成本。同时，企业在评在评估项目部绩效时，必须以正常总成本目标为基础。

　　其次，优化施工组织设计和资源配置。

　　施工合理安排、劳动组织、技术进步和科学资源配置，加快项目进度是最大的节约，相反是最大的浪费，因为企业经济活动反映在施工生产的整个过程中，合理的施工安排、劳动组织和技术进步、科学的资源配置决定了企业的成本水平。

　　因此，企业必须在项目开工后进行三个方面：

　　（1）优化招标文件中的施工组织设计，或重新编制实施的施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，完全符合项目实际情况，尽量避免无效工作量和重复劳动；

　　（2）注意帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备、资金等资源，提高可替代的施工效率，提高可替代的施工效率。

　　（3）应注意帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资备、资源和资源，在不合理的前提高施工效率的前提高传统的前提高工效率。

　　因项目部主观原因造成的成本或损失，如设计变更（扣除增加计价收入后的净成本）、施工组织设计不合理、气候变化、项目部等因素增加的成本，以及企业因中标价格低而未补充内部预算而造成的损失，必须由企业负责。这样做的目的是区分责任，避免项目部因企业不承担非主观原因造成的成本或损失而放弃成本控制的责任，从而造成更大的主观因素损失。

　　适当控制业务规模。

　　企业应对业务规模问题进行深入、详细的分析，在确保注册员工工资水平高于同一行业平均水平的前提下，适当控制业务规模，管理而不仅仅是规模效益；在加强管理的前提下，整合项目部，使各项目部管理基础强，使施工项目取得良好的经济效益。

　　举个例子:如果一个项目部一年产值6000万元，利润总额(包括上交给企业管理费)可以达到600万元，在价格水平相近的项目产值1亿元时，利润总额只能达到660万元，那么绝不能完成1亿元的产值；因为根据项目部的生产能力和管理水平，以及现行的项目价格结算方式，虽然4000万元的产值增加了60万元的利润总额，但项目部的产值利润率降低了(前者是10%，后者只是6.6%)增加应收账款、完成的工程项目增加，从而使坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险增加，而这些风险在转化为损失时，则可能最终冲抵多增加的利润，甚至减少原有的利润。

　　全部固定资产实行招标采购。

　　在自行施工项目部的成本中，固定资产（含施工机械、运输设备、生产设备和各种管理用固定资产，不包括房屋、建筑物）折旧费约占5%左右，而目前项目部和企业的各级管理机构所使用的固定资产，以招标形式购买的微乎其微；如果企业的设备全部实行招标采购，则其采购价格预计可降低10%左右，不但每年的固定资产的折旧费可因此降低10%，企业还可以用节余的资金办更多的事情。因此，企业应在其系统内全部实行招标采购固定资产。

　　改革目前的经营方式。目前许多企业的项目部实行自揽自干的经营方式，既承揽工程任务又负责施工，这就导致一些项目部（包括施工队）因没有任务而待工，而一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了待工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在待工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用。因此，企业必须对这种经营方式进行改革，才能最大幅度地减少项目部的总亏损。

　　要逐步实行揽干分离的经营方式，即项目部承揽的工程任务，由企业统一分配；项目部本身为常设单位，负责组织施工和承揽任务，其固定人员为项目部领导班子和计划、施工技术、财务、物资、设备人员，项目部按照企业确定的总成本目标计算节余的费用，全部留在项目部，其息工期间的费用在施工时的节余中开支；施工队为建制单位，只负责施工，其施工任务由企业统筹安排，其息工期间的费用由企业统一支付。

　　为了提高项目部承揽工程任务的积极性，发挥项目部就地发展的优势，企业对项目部承揽的工程，要首先安排承揽该工程的项目部施工，并抽调施工队配合施工；当该项目部的管理难以适应工程的需要时，企业再安排其他的项目部进行施工；由其他的项目部进行施工的工程，企业可按照有关规定对承揽到该工程的项目部进行奖励。

　　通过改革经营方式，不但可以最大限度地减少项目部的息工费用，提高项目部承揽任务的积极性，而且能够大幅度减少员工的平均息工时间，增加员工的劳动报酬和项目部固定通过改革经营方式，不但可以最大限度地减少项目部的息工费用，提高项目部承揽任务的积极性，而且能够大幅度减少员工的平均息工时间，增加员工的劳动报酬和项目部固定人员的奖金。