项目成本管理是企业发展的基本战略，是一项长期而艰巨的任务。企业管理者的决心是做好施工项目成本管理，全面提高整个企业的管理水平。只要成本管理有效，项目就会成功一半IT项目成本管理不仅仅是一些数据，它贯穿于项目的始终，旨在帮助项目经理更好地发现项目中存在的问题。

　　项目成本管理本身不仅是建设项目部，从建设企业涉及公司和项目部两个层面，这两个层面影响建设项目成本管理因素，我们认为实施成本管理，使项目成本处于可控状态，公司应做七个方面，项目部也应做七个方面，所谓的七。公司应该做的七项工作：

　　要提高管理水平，必须采用先进的管理理念和管理手段，重组或重建企业和项目的管理流程，改变许多现行做法，必然影响原有的工作习惯，甚至影响许多人的既得利益，所以工作能否顺利进行，能否继续稳定，首先取决于企业决策者的决心，企业决策者的决心和参与是做好建设项目成本管理的前提。这一点得到了从事管理改革的研究人员和实践者的广泛认可，无论是制造业ERP工程或施工企业的项目管理一般被认为是一把手工程。

　　充分了解和整合建设项目管理业务链接的整个过程，包括从市场启动阶段到售后服务阶段的所有业务，公司经理应充分了解各业务节点的工作内容和业务之间的逻辑关系。业务之间的逻辑关系。也就是说，每项工作需要什么先决条件才能开始，这些先决条件是哪项工作或哪项工作的结果，同时产生什么结果，结果是哪项工作或哪项工作的开始条件。确定业务内容和业务关系是项目发展的基础。只有在其限制下，才能确保工作的顺利发展。

　　选择合适的管理理念和管理方法。目前，项目成本管理和施工企业管理应该仍然是一个相对较新的课题。国内外理论家和实践者正在不断研究和探索，正处于数百个家庭和英雄的阶段。此外，随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断变化，这不仅是选择决策的机遇，也是一个难题。同时，管理者在决策前还必须考虑理论与实践的差异、国内外的差异、企业管理的项目的差异以及企业自身的基本情况。因此，选择切实可行、有效的管理理念和管理方法将非常重要。

　　合理确定项目成本管理评价标准管理项目成本必须有明确的方向和评价标准，只明确项目成本管理目标，使项目成本管理有努力方向和评价依据，因此每个项目在实施管理前（施工前准备阶段）必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：

　　(1)确定项目成本管理的标准。成本管理不是简单的盈利指标。一个知道投标时肯定是亏损的项目。施工成本管理的标准是什么？这将是衡量项目成本管理质量的一个重要概念问题。没有明确这个概念，很难评价建设项目的成本管理质量。因此，项目成本管理的好坏评价应以项目实施过程中相关人员的工作职责为基础。要分解成本目标，分离量价，细化评价。

　　(2)要确定项目成本控制指标，必须确定项目总成本、分包价格水平、材料价格水平、部分材料消耗、机械成本水平、租赁单价、管理成本水平等。

　　建立完善的管理机制和制约机制，建设项目管理往往出现一放就失控，一管就死的情况

　　套完善的管理机制和制约机制，而不能仅仅依赖人的素质、责任感和能力，因此，一个公司是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和制约机制，并严格地加以执行，对于能否管好项目成本也是至关重要的。

　　合理的奖惩政策并真正兑现落实惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。

　　信息化系统是搞好成本管理的基础现代企业管理的突出特征就是，利用先进的技术手段采用先进合理的管理模式改善现有的管理状况，许多先进的管理思想必须借助于计算机技术和网络技术才得以实现。因此，适时使用和推广基于计算机技术和网络技术的计算机软件系统，是搞好成本项目管理的基础。同时，软件系统的推广工作不仅仅是适应新的管理模式，反过来也是在客观上督促和促进施工企业管理工作的改革，具有很重要的意义，也是管好施工项目成本的关键要素之一。

　　项目部应该做好的七个工作：

　　建立强烈的管理意识项目部实施人员的管理意识严重影响着项目管理的质量，应该加强项目部人员管理意识的培养，项目部意识培养主要有四个方面：项目经理的决心和信心。树立全员成本意识。工作配合意识。成本控制意识。

　　明确项目成本管理目标项目部要想搞好成本管理同样要明确管理目标，只有目标明确才能有的放矢，只有指标明确才能加以控制，因此，在项目初期确定成本管理目标对于能否管好项目成本十分重要。

　　成本估算时，应尽可能多搜集相关信息、经验和意见，下列估算方法和计算公式可以在进行成本估算时参考：再精确的项目成本估算也只是估算，依据这些估算而制定的项目预算不可能一成不变。项目会经常有所调整，项目外部环境的变化也会影响项目成本费用的支出。为了应付这种不确定性，项目经理在准备项目预算时通常会考虑机动因素，这一机动因素通常以项目预计成本的5%-10%来计提，以应对不可预料情况的发生。根据企业内部实施的不同项目情况，不可预计费用可以预算也可以不用预算。有这样一种观点：不可预计对项目来说不是件好事，它会使项目成本支出难以控制。

　　考虑到对不可预计费用进行预算有利也有弊，比较稳妥的做法是：项目组可以编列不可预料费用预算，但它不在正式审批的预算范围内，只有在允许的特定情形下，项目组方可使用。

　　步骤3：追踪成本，监控差异

　　项目预算编制完毕并审批以后，在项目实施过程中，一定要对项目的成本费用作实时记录，以便追踪实际花销是否按照项目预算进度来支出。预算与实际的差异可以时间为参照来比较在某一特点时点(通常在月末)上的成本差异，我们称之为月度成本差异;也可以工作任务完成量为参照来比较在项目进程中某个里程碑点上的成本差异，我们称之为项目成本差异。

　　月度成本差异绝对值=月度预算支出-实际支出

　　月度成本差异相对值=(月度预算支出-实际支出)/月度预算支出*100

　　项目成本差异绝对值=项目任务预算支出-实际支出

　　项目成本差异相对值=(项目任务预算支出-实际支出)/项目任务预算支出*100

　　成本差异值计算出来后有正有负，分别代表

　　着项目成本执行的不同状态：

　　成本差异为正：说明实际成本执行在预算范围内，但这并不一定就是好事。当项目任务支出低于预计支出时，意味着项目可能并未按照计划执行，甚至可能滞后于预算进度。另外，正的成本差异也有可能是预算不准造成的。另一方面，它也可能是项目范围合理变更、项目成员有效控制成本的结果。

　　成本差异为负：代表实际成本超出预算范围，造成这一情形的原因也有多种可能。如项目遭遇了比较严重的问题，项目范围大面积变更、进度严重滞后、预算马虎等。

　　如果月度成本差异为负，而项目成本按预算执行，那么就不必马上采取措施。