项目的各种管理都有一个初始阶段、中间阶段和结束阶段。项目的生命周期将经历初始阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段。其中，计划、执行和控制是一个重复的循环过程。制定计划，按计划执行，并在执行过程中进行控制。如果没有，返回修改计划，修改后继续执行，直到项目成功完成。项目的核心过程包括范围管理、时间管理和成本管理。以下是成本管理的知识和经验。

　　项目成本管理是为了保证项目在核定的预算下完成。成本管理包括资源计划、成本估计、成本预算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有输入、工具技术和输出。资源计划是根据WBS、历史信息、范围陈述、资源池描述、组织政策和活动持续期预计，利用专家判断、选择性评估和项目管理软件获取资源需求文件。成本估计是基于WBS、资源需求描述、资源成本、活动持续期估计、估计发布、历史信息及账目表、风险，利用类似估计、参与模型、自底向上估计、计算机工具等成本估计方法，获得成本估计、支持细节和成本管理计划。成本预算的验证是基于成本估计，WBS、项目进度和风险管理计划利用成本预算工具和技术获得项目成本基线。（成本基线是基于有限时间的预算，通常用于测量和监控项目的成本性能。）成本控制是根据成本基线、性能报告、需求变化和风险管理计划，采用成本变化管理系统、性能测量、价值管理、附加计划和计算机工具，得到成本估计、预算变化、纠正活动和完成估计（EAC）。

　　什么是WBS？WBS是workbreakdownstatement缩写。每个项目可以按照一定的原则分为一系列活动，每个活动也可以分为一系列子活动，一级划分直到不能或不需要划分。如某种材料、设备、活动单元等。然后估计每个WBS要素成本。这种方法的前提是：

　　1完全限制了项目的需求。

　　2制定完成任务所需的逻辑步骤。

　　3编制WBS表。

　　项目需求的完整限制应包括工作报告、规格和总进度表。工作报告是指项目实施所需工作的叙述性说明，应确认必须实现的目标。如有资金限制，还应包括信息。规格是工作时间、设备和材料定价的基础。它应使项目人员和用户了解工作时间、设备和材料评估的基础。总进度表应明确项目实施的主要阶段和边界点，包括长期订单、原型试验、设计评审会议等关键决策点。如有可能，用于指导成本估算的总进度表应包含项目开始和结束的日历时间。

　　一旦项目需求被勾勒出来，就应该制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，箭头图通常用于显示项目任务的逻辑程序，并作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。

　　编制WBS最简单的表方法是基于箭头图。在此基础上，将箭头图上的每一项活动作为一项工作任务进行描述。

　　进度表和WBS成本估算可以在表完成后进行。成本估算的结果最终应以以下报告的形式表：

　　①对每个WBS要素的详细成本估算。还应有各项工作和任务的成本汇总表，以及项目和整个计划的累计报表。

　　②计划每个部门的工作时间曲线。若部门工作时间曲线包含峰和谷，则应考虑对进度表进行几次改变，以获得工作时间的平衡。

　　③每月总结工作时间成本。为了降低项目成本，项目负责人可以利用此表和工作时间曲线进行权衡研究。

　　④成本分配表的年度成本分配表。WBS划分要素表明每年(或每季度)的成本。本表本质上是每项活动现金流的总结。

　　⑤预测原材料和支出，表明供应商的供应时间、支付方式、义务和现金流。

　　项目划分WBS结构的方法有很多，如专业划分和子系统