在建筑业全面市场化的今天，与民营建筑企业相比，国有建筑企业的不足是显而易见的。历史遗留负担重，资源配置效率低，分配激励机制不灵活，导致企业效益流失。云南建设集团积极探索利用信息化解决企业存在的问题。

难题和目标

近年来，云南建设集团推进了扁平化管理，取消了项目办公室，实施了两级法人实体（总公司、子公司）、三级管理（总公司、子公司、项目部）。子公司直接管理项目部，企业面临着缩短管理链、增加法人管理范围、大大提高项目管理能力要求的问题。通过引入信息管理手段，提高建设项目法人管理能力，建立信息沟通平台，实现建设项目信息的及时、标准化传输。同时，建立以项目目标预算为基准的成本核算制度，实现子公司对项目资金收支的集中管理。

根据实际情况，集团确立了信息化的两个目标：

一是解决子公司法人对建设项目的目标管理、过程监督和最终绩效考核的问题。通过信息化，制定项目开工前的目标成本；收入与实际成本的动态比较分析；项目绩效考核完成后串联成有机整体，帮助子公司完成项目部的监控和管理。

二是解决集团总部对子公司法人的有效管理问题。过去，集团总部主要管理子公司的年度财务报表，并配合其他生产统计报表进行年度评估。为了获得一组确切的数据，集团总部经常投入大量精力反复验证。通过信息化，在集团和子公司之间建立一个平台，使集团管理层能够通过项目信息管理和评估子公司。

信息系统架构

在集团总部和子公司设立两级信息中心。信息中心设立数据中心，企业除财务数据外的所有数据均进入数据中心。子公司信息中心管理企业各应用系统的数据。企业总部信息中心管理集团的综合数据包括账户数据、报表数据、分析和总结。

由于企业的办公场所和项目施工场所非常分散，需要利用公共网络资源链接各种信息使用点。信息系统采用数据中心的管理模式，统一建模数据，统一规划主要信息的数据结构和数据库结构，以项目为信息的支柱，以其他信息为枝叶。

研发和实施

子公司以建设项目管理信息为企业信息整合的基础，建立建设项目管理信息系统，以建设项目管理信息为骨干，整合相关信息，实现企业管理信息的统一和标准化。系统以解决建设项目成本管理为主要问题，发展理念以计划目标成本为主导，根据目标成本和实际成本阶段、部分，以资本支付审批为手段，整合目标成本管理、材料管理、劳动分包管理、周转材料租赁管理、机械设备管理、成本会计管理、支付管理、绩效考核管理。

在集团层建立建设项目经济信息监控平台，经统计、总结、分析，进入建设项目信息监控平台。

信息工作经验

信息技术的进步为计算机应用的普及和使用带来了便利。我们应该关注信息技术，的时候，按照总成本最优的原则选择合适的技术。但信息技术的发展不应作为企业信息进步的源动力。推动建筑企业信息化的真正源动力是企业自身的管理需求，必须明确企业信息化的动力和目的。

企业信息化可能有很多问题需要解决，但必须确立主要目标；目标应明确，具体描述；解决企业最迫切需要解决的问题。我们的目标是企业经理最关心的企业价值链问题，驱动力不会成为太大的问题，建立信息系统成为领导项目是合乎逻辑的。

优先实现企业信息化的主要目标，逐步加强其他相关问题，不追求到位。在保证信息系统架构不变的前提下，信息系统的功能

优化、增加和减少模块。

企业信息标准化和流程标准化是建筑企业成功实施信息化的基础。我们对各种资源（材料、施工机械设备、分包商等）和施工项目进行了标准化的分类和编码。在实际应用中，由于施工项目的不同，可以调整管理粒度的厚度。施工企业的管理不可能完全标准化，信息系统应在标准化和标准化的基础上具有灵活性。