项目管理和足球比赛有很多共同点。我们将项目经理与团队主教练进行比较，以模拟整个项目运营过程。



项目管理和足球比赛有很多共同点。我们将项目经理与团队主教练进行比较，模拟整个项目运营过程。

组队阶段 筹备阶段
第一步 确认球队主教练 选择项目经理
第二步 主教练根据教练的想法选择团队 项目经理根据项目要求组建团队
第三步 根据战略确定阵型和准备计划 项目经理制定项目计划，组织资源
第四步 球队热身计划 项目前期准备工作

比赛正式开始 项目阶段
第五步 前锋进球 市场销售 / 阶段目标成功
中场调度 项目总体规划，市场推广
后卫拦截、运输 采购供应、质量管理、沟通管理
产品质量事故 / 客户投诉
中途换人 实施风险计划
中场休息 根据进度调整计划
胜利 达到总目标
第六步 加时赛 项目缓冲时间(黄灯警示区)
点球决胜 项目冲刺期(红灯警示区)完成目标

在这里，我想谈谈项目管理中各类人员在各个位置的使用。

当项目经理接受任命时，他已经开始准备根据项目的特点和需要组建一个团队，即使只有两个人是一个团队。如果是一个大型项目，每个关键位置都需要根据需要安排合格的检查，可以看出人们是根据位置要求服务的。

这里有两个因素，一个是位置的要求，另一个是人的特征是否适合。前锋位置的要求是强烈的进攻欲望，合理准确的投篮动作；中场球员必须视野开阔，善于根据情况进行调度；后卫的功能也根据战术要求分为进攻后卫和防守后卫。这就要求教练根据阵型和对手安排合适的候选人。

在项目运营中，负责采购管理的人必须谨慎，喜欢调查和比较，善于谈判技巧；销售人才思维敏捷，口才好，敏感聪明，善于抓住机会；从事质量监控的人必须严谨、耐心、冷静，善于逻辑推理 ；重要的是项目经理，必须善于整体规划、整体观点强，善于沟通，组织 …… 这样的团队充满战斗力。

这就是为什么个人能力强的团队会输给整体协调性强的团队。这也是团队在当今商业竞争中的作用，团队运营中的整体作战能力，互补能力，沟通协调功能。

让我们进行能力细分：销售人才分为主动销售和被动销售，主动销售人才不喜欢等待机会，喜欢主动，善于创造和抓住机会，到处拜访客户，在熟悉和不熟悉的人群中容易突出个人风格，也容易给他人留下深刻印象；被动销售在特定范围内很常见，如商店销售大师，基本上可以让大多数客人达成销售交易，但如果让这类人出去经营客户，可能不会有好的表现。

销售人员在思维上可能不如从事质量管理的员工，但在语言表达和现场反应方面，销售人员会有更多的优势，他们的特点是不规则。从事整体推广工作的员工在整体情况上优于前两者。

在适应位置要求的前提下，人的性格和做事方式是影响位置要求的重要因素。所谓能力，就是这个位置的人可以根据自己的能力达到或者提高自己的意愿、目标和空间。这就要求项目经理充分考虑每个项目成员的个人职业目标和愿景、能力提升目标、提升空间、提升能力所需的成本(包括时间成本和经济成本)、能力专长、现在的心态。

人力资源管理有句名言:留人从招人开始。当我们组建团队选择成员时，我们应该考虑上述因素，以避免在项目进行过程中被迫更换人员。

如何充分利用团队成员的优势是一个永远新鲜但非常经典的管理话题。但我认为知人善任一直是一种实用有效的管理手段。如果项目成员对工作抱怨消极或经常不明白下一步该怎么办办，或者业绩上不去，那我们就该注意判别究竟是出现“能力错位”现象还是“能力提升遇到障碍”，这样我们首先要回到他的职业生涯目标和能力提升意愿这方面进行深入沟通，确认帮他解决问题的方向。导致员工发挥不好的原因是多方面的，作为直属管理者一定要关注他的内心需要什么，他努力的方向是什么，这样才能从根本上帮助他解决问题。

我们讲“个人能力突破”，是基于他的人生目标、职业生涯目标、能力提升意愿、个性/性格等因素而进行的。用人的成功之处有两种：善于运用他人的长处，令到执行者具有成就感，愿意在自己擅长和喜欢领域去实现自我价值，同时也达到用人者既定的目的；另一种就是通过激励、培养等多种手法使到他人在满足了他的提升方向或者意愿的前提下获得能力突破，这种突破更重要的是突破了自身弱点，同时在强势方面也获得提升。

试想想，如果把一名喜欢捕捉机会，具有强烈向前意识的球员放在后卫线上，那位球员可能也会把后卫的活儿不过不失地做好，但未必有出色表现，而且随时都想向前冲。他这一冲不打紧，起码导致两三个人帮他补位，不但浪费人力资源，也随时影响整个局面。后卫也能当前锋去进球，如果他经常进球，那干脆去当前锋，另外找一个后卫顶替他。

所以当你接手这个工作，就是考验你的用人智慧的时候了