作为项目总监，管理着所有的项目和产品线，每天积累给我的问题层出不穷，让我焦头烂额。最近，公司签署了几个软件项目名单。这个信息项目周期长，客户都是大型国有企业，难以服务。蓦然回首，我意识到自己和以前一做 CMMI顾问(做了四年半)宣讲的好做法相差甚远，自我反省，用通俗的语言提炼，以提高工作效率。在巨大的压力下，似乎每个人都无法完成任务，我们只需要求助于以前的经验，讨论一些方法论和磨刀不误砍柴。

1. 做事首先要建立明确的指导思想；原则不确定，不能谈以下几点。唉，为什么这个生产管理项目一开始不能以现有产品为基础？各个部门争吵了这么久！

2. 做事要有计划；自成立以来，项目组似乎每天都在制定计划，但到目前为止，团队没有团队计划，个人也没有个人计划。

3. 为你想做的事情配备合适的资源；它是合适的，而不是足够的。为什么项目经理认为公司必须为你配备最强的人和最强的人？其他项目呢？

4. 将责任和权限分配给参与者；公司的组织结构非常特殊，项目经理和产品经理集中在一个部门-项目管理部，然后是软件设计部、开发部和测试部，最后是实施部，一个项目从头到尾，至少通过销售、咨询、项目管理、软件设计部、开发部、测试部和实施部7个部门，责任和权限不可避免地没有明确的定义。

5.培训师；说来羞愧，我这个PMO没有对项目经理进行必要的培训，特别是新项目经理、注意事项等，项目经理管理不是他的项目成员，经常整个鸡飞狗跳，我变成了一个大保姆，总是给人们做意识形态工作。

6.简单来说，产出物的配置成果并版

本控制确保在必要时找到和找到正确的结果。

7.识别谁是共同利益者，把他们拉到水里，一起工作。请注意，第一件事是识别，而不是迫不及待地把每个人到水里。有一个咨询项目，超过10万个小订单，两个人做就足够了，遇到困难，拖着别人一起做，最后拖了7个人，变成了一个混乱。

8.要找人客观评价所做的效果；目前，公司似乎只依靠客户来检查结果QA形同虚设。

9 .让你的上级及时了解进展和存在的问题；如果这个上级在复杂的管理模式下，应该在一开始就明确确定。有两种现象，或者只向部门领导报告，项目经理不清楚，或者只向项目领导报告，部门领导不清楚。

10.在确定了上述原则和方法后，应该有一个测量过程，即使是一个人的工作，也应该做测量。只有通过测量，才能很好地监控它。现在每个人都喜欢说事情很难做，为什么？例如，我在8个月内写了5份与绩效考核相关的工作，只写了5份草案，向老板报告了3次，并跟随了CTO讨论了三次，跟着HR导演讨论了四次，与人事专员讨论了一次，与各部门经理讨论了六次，与项目经理/产品经理讨论了三次，平均每次讨论2小时/次，中间还进行了两次培训....而且至今还没成果，有了这些数据，我说难做。大概不会有人反对。喜欢记录数据，这是至今为止我仍然还保持的以往的好习惯。