的故事发生在三年前的一家自动化公司。公司的发展正在上升，正准备集团化，并建立了一个新的公园，准备搬到过去。虽然外面看起来很热闹，但每个家庭都有一本困难的经典，公司内部的各种矛盾和问题也很热闹，为了解决这些问题，建立了PMO部门。这个时候，一个有10年工作经验(2年外包开发，5年内网开发维护，主要是个人作战，3年QA经验)在公司工作8年的员工参加过两次PMP考试，但没有通过。当时的职位是QA组长，具体工作怎么不清楚，只知道在领导面前很会表现，是那种能把6分表现成10分的人。

建立之初PMO当时，想象一下招聘几个有经验的人来解决公司面临的问题。事实上，我已经招募了几个人，但没有人直到试用期结束才离开。离开的原因有很多，但结果是他们都离开了。经过这么多的延迟，一年过去了。我不知道今年我做了什么，但我进入公司时没有看到这些人留下的任何工作或组织资产沉淀。大家离开后，我进入了这个部门。一开始，主要有三个部分：

1)组织软件试用例会:

因为我是新来的，以前从来没有使用过这个软件，我基本上不明白他们在讨论什么，也不清楚使用这个工具的愿景和近距离，以及投入产出比。

2)收集项目实施过程中的财务数据并进行分析，并出具月报:

这项工作主要是从财务部每月要求每个项目的支出。与项目立项时的月度支出计划相比，看是多花还是少花，说是分析，只是多花还是少花。

3)有规章制度要发布时，帮助他人跑步签字等:

这项工作更简单，是别人想发布什么规章制度（在公司，只要经过评审，任何人都可以发起规章制度发布活动），帮助别人看看什么不合适，然后帮助跑腿，找相关领导签字。

4)为公司内网开发一些小功能模块:

说实话，我真的不明白为什么这部分工作刚刚成立。PMO该部门存在。该公司有一个特殊的信息服务部门，即内部网络的维护和开发。到目前为止，我还不明白为什么要做这部分工作。这可能与此时领导团队的人以前的工作经验有关。

这三件事情，只是文秘性质的工作，没什么好坏之分，也没有什么特别的影响力，当然也没解决什么关键的问题。

之后，也就是试用期过后，又过了一个多月，部门领导说要发展，招了三个刚毕业的学生给我带。同时，一个事业部的领导受不了内部矛盾的折磨，希望能和我们合作，帮他们解决问题。于是我把手头的工作都交给了新毕业生，帮助事业部做其他事情。接下来我会详细讲解这个阶段做的事情及其结果。

随着新鲜血液的加入，虽然他只是职场新人，但他仍然很高兴重新规划了部门的许多工作。以下是我们所做的几件主要事情和成果：

1）要求公司所有研发项目提交项目周报

实施情况：制定了项目周报模板，并进行了多次修订，对各事业部项目经理进行了宣传实施，PMO各部门每周收集项目经理的周报，统计（包括是否提交，提交的周报是否符合要求等），并将统计结果发送给各部门领导。

结果：除了每周向项目经理提交每周报告外，似乎没有解决任何实际问题。我没有听说任何业务部门的领导根据每周报告中获得的信息做任何工作，也没有看到任何项目经理通过每周报告反映任何问题。

2）开发项目管理信息系统

执行:由PMO开发部招收了4名刚毕业的学生，以满足部门员工的需求。

结果：提需求的人和开发的人都不是熟悉公司项目或者项目管理专业的人，信息系统的开发自然也是一波三折，直到一年以后，还没听说有什么可用的功能拿出来使用。

3）召开研发项目汇报会

执行情况：每季度召开一次研发项目的汇报会，会议的主要内容是每个项目经理向公司领导（包括总经理和董事长）汇报自己项目的情况，遇到过哪些问题，是如何处理的，有哪些可供别人借鉴的东西。

结果：这算是PMO发起的工作中，评价最好的工作了，但说到底也不过只是个汇报会，只是增加了一条项目经理和高层领导的扁平沟通的渠道而已。

4）项目财务数据相关的工作

执行情况：主要包括年初项目预算的审核、年中调整、年底结算等。

结果：这些工作繁琐异常，而且很容易出错，说是审核，其实也就是帮着看看是不是有什么不合要求的地方，至于项目的预算是多少，根本就不关PMO的事，都是各个事业部自己决定的，PMO做的工作只是看看项目提交的表格是否合规，然后做一下统计而已。

5）试用项目管理工具

执行情况：开始时主持这个工具试用的会议，出于好奇也是工作需要，曾经试用过这个工具，虽说功能超级强大，可实在是不适用，也曾经私底下问过试用的项目经理，觉得这个工具怎么样，得到的结果也差不多，但是因为PMO在主推，并且提供了一个人的技术支持，项目经理在汇报的时候也总是拣好听的说，蒙蒙领导们自然也不成问题，从领导的角度来看，自然是形势一片大好。

结果：该工具得到推广，从PMO部门的角度看是政绩，从领导们的角度看是找到了一个好工具，但从项目组和项目经理的角度来看，真的不太清楚他们得到了什么，而且技术支持人员因为看不到发展前景在一年半后辞职，工具的推广也因此大受影响。

6）新考核方法

执行情况：经过很长时间的资料收集，PMO部门开发出了一套复杂的考核办法。对被考核的部门来说，用什么考核办法自然都不在乎，只要考核的结果能给大家发的工资比现在高就好。

结果：因为考核办法太过复杂，数据的收集、核对和计算都非常繁琐且易错，该方法只在一个小部门中实行了两个季度就废止了，此后再也没有人提起过该方法。而且在此后很长一段时间内，都没人敢向高层领导提改革考核方法的事。

7）度量数据收集分析

执行情况：领导说，度量是我们必须做的事情，但是没人知道该怎么做，可是又不能不做，于是把现有的bug统计统计，工时统计统计，也就算是成绩了。

结果：这样的度量，结果是出来了，可是没人用，也没人拿着度量的结果去解决什么问题，这份功夫算是白费了。

这个阶段，做了很多事情，可是整体的感觉是，拿了个破铁非得说是金刚钻，瓷器活儿是拦回来了，可根本做不了。绝大多数的工作要么似是而非，要么白费力气，当然，年底的汇报上还是可以说的很精彩的，但是对领导来说，问题是不是还在，哪儿疼哪儿痒的毛病是不是给治好了确是清清楚楚的。于是将QA组长明升暗降，给了个副总经理的头衔，分了点工作，又重新找了个人负责PMO的工作，下一篇文章会讲一讲第二任PMO部门领导的故事。

8）规章制度的制定和发布管理

执行情况：尽可能的编制规章制度，作为政绩工程来抓。

结果：因为PMO部门几乎所有人都没什么经验，制定出来的规章制度自然也都是边边角角的东西，而且公司本来就有很完善的规章制度了，且不能轻易废止已有的内容，这部分工作的成果自然是可想而知了。

9）现有规章制度梳理

执行情况：规章制度的编制情况不乐观，可是关于规章制度又必须得出点政绩，于是领导想到了去梳理已有的规章制度。

结果：PMO内没人能驾驭得了整个公司的规章制度体系，自然也就是把现有的拿出来，看看哪些很久没用了，按照时间列出来，就算梳理完成，这样的梳理，自然也起不到什么作用，顶多只能算是规章制度梳理的前奏而已。