中国目前的软件公司大多是中小企业，其中大多数是项目公司。在我看来，这些公司最需要提高项目管理水平，但这类公司缺乏项目管理经验。在这些小公司的项目管理中，会发现以下问题：

A、缺少负责人

市场部发现商机后，技术部派技术人员协助市场人员与客户沟通，参与招标工作。在这个阶段，由于市场人员往往不太精通技术，有时很难与技术人员沟通，经常丢失订单。出了问题后，每个人都互相推诿，不愿意承担责任。

合同签订后，市场人员将该项目交给技术人员，再做下一个项目，PM事实上，它是由技术人员负责的，客户往往认为它是一个纯粹的技术人员，许多问题很难与客户沟通。当需要市场人员的帮助时，技术人员在公司的地位较低，因为他们没有产生直接利润。市场人员将把所有的责任都推到技术部门，而技术部门往往不满意。这在软件项目中尤为明显，软件项目的工期往往滞后，导致用户不满，市场人员只能承担责任。

B、协调困难

市场部、软件部等软件项目往往需要几个部门的合作，IT部门等。在这个时候，参与这个项目的人往往有最终决定权，比如一个项目IT部门经理参与了这个项目，他经常有最终决定权。营销人员有时想把相关的东西放在一边。PM一起开会很难。因此，协调经常遇到问题。

C、对外混乱

写计划或交付文件时，没有统一的标准。当客户有问题时，他们不知道该找谁。似乎每个人都负责，没有人负责。

我认为许多中小企业也有类似的问题。在我看来，很多问题都是由于PM不清楚，导致大家集体负责，其实没人负责。

我在联想工作过，他们也遇到过类似的问题。针对这些问题，他们建立了不同层次的问题PMO，专业培训PM，他们负责项目管理。

但在目前的中小企业中，不可能像联想那样招聘一批专业人士PM，这是许多公司无法承受的，短期内也很难解决。在我看来，我们不必模仿大公司PMO，根据公司的情况，可以建立不同程度的PMO，也可以从简单的方式逐步解决问题PMO做起，逐步向更高层次过渡，先解决简单的问题，再解决深层次、难度较高的问题。

我建议我们可以分几个阶段建立适合我们公司的阶段PMO。

1、在初始阶段，澄清概念，建立组织

先建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。这个时候PMO，使用现有人员兼职而不干涉任何项目或增加人员。

PMO首先统一大家的对外文档模版，下发给各部门，所有的对外文档，在交付客户的同时，都要由PMO存底备份将为今后规范项目流程奠定坚实基础。

还需要组织培训，可以请专业讲师为现在的实际工作PM对员工进行培训，也可以找到具有丰富实际项目管理经验和较强理论的员工对他人进行培训，目管理水平，同时，PMO下一步是在思想上铺平道路。

这样至少可以有完整的文档，不怕人带走知识，提高公司的项目管理水平，总经理可以了解项目的效益。

这阶段的PMO总经理最好抽调项目管理水平较高的人员进行文档模板制作、培训、成本核算等工作。PMO没有正式人员，但你可以让每个人都觉得他在公司的项目中发挥了一定的作用。很容易得到每个人的支持和认可。一些小公司可以做到这一点。

2、在中期阶段，建立项目管理流程，监控和支持项目

在这个阶段，应该建立相应的办公空间和固定的办公人员。一般来说，熟悉项目管理的中小企业很少，他们经常担任重要职位。他们应该继续兼职，但实际上是PMO核心成员。

这一阶段，PMO职能如下：

A、规范项目管理的流程，总结项目提出适合自己公司的项目管理流程，但不一定要求强制执行。再让大家参考流程进行项目管理，同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置，所以，在执行过程中，不会与流程有太大的偏差，又具有灵活性，也好修改。

B、项目管理工具培训，挑选适合公司的项目管理软件，培训各PM。项目过程监控，此时只监控，不管理，通过工具软件的使用，PMO可以监控到项目管理的细节，但此时，更多的是监控项目进展，核算项目成本，PMO并不参与项目管理过程。在过程中，总结经验，改进项目管理流程。

C、帮助PM提出建议。让PM有更好的时间、成本和质量的意识。

这样，从项目管理的混乱中逐步摆脱，高层可随时掌握每一个项目的进展情况。PM也开始有进度控制、成本控制意识，管理水平会有提高。

3、后期阶段，协调管理各项目，管理PM

PMO应该已经是公司中重要的部门，对项目管理具有实际权限。应设置PM职位予通过前两个阶段，确实对项目管理有一定认识，并可以实际进行运用的人。正式任命他们成为PMO的真正成员，而原部门工作成为兼职。这阶段PMO职能如下：

A、根据公司战略协调各项目资源。

B、控制项目进度，PM直接向PMO汇报。

C、针对项目选派PM，由PM对项目总负责，有效地避免各部门推诿，扯皮现象。且因PM相对专业，可是使项目质量提高。