项目管理办公室出现在20世纪90年代初。在欧美企业实施项目管理的同时，项目管理办公室也开始建设(PMO)，又称项目办公室(PO)或项目支持办公室(PSO)。项目办、资源库等都是传统意义上的项目办(PO)，它的出现可能是由于企业临时任务的出现，以及参与项目成员绩效陷，以及参与项目成员绩效考核带来的问题。项目管理的引入也对企业的组织结构提出了更高的要求，其中项目管理办公室在企业实施项目管理方面发挥着重要作用。然而，在企业项目管理快速发展的背景下，企业中的项目管理活动仍处于孤立地位。

对多个具体项目采取对策，缺乏对多个项目的战略思考，往往导致企业实施的项目与战略目标的不和谐。许多企业都在努力寻求实现其业务战略与许多项目的联系的方法。

美国项目管理协会(PMI)定义：PMO 是负责创建和监督整个管理体系的组织要素。该管理体系是为了有效实施项目管理行为，最大限度地实现组织目标。PMO 处于企业级别，在组织中获得更高的权限，负责组织级项目管理。主要职责包括：多项目协调控制，提供专业的项目管理资源和咨询服务。

项目管理办公室在单个项目管理和多个项目管理中发挥着不同的作用。多项目管理应注重信息共享，使资源利用更加有效。我们不仅要关注每个项目的独立性，还要关注项目之间的相互影响。整合项目，从计划开始，更好地管理多个项目。

然而，项目管理能力建设中心不再单独控制项目、大型计划或项目组合，而是从战略角度关注组织整体项目管理能力的建设和提高，为项目管理提供更多服务：包括规范、建设项目管理标准、组织文化建设、组织结构建设等。项目管理办公室、大型计划或项目组合办公室负责项目层的控制活动。

PMO 可视为组织系统的一部分，是组织环境结构的实体，为组织管理过程提供资源。它可以成为测试组织项目管理能力成熟度的另一个新标准。

现有项目管理办公室的相关文件显示，其作用是支持、合作和项目控制。项目管理办公室是一个小型但高端的核心战略工作组，将企业的项目管理与企业的战略、商业目标和高级管理理念联系起来。PMO 的建立有两个驱动因素，即内部驱动和外部驱动。推动企业内部追求项目效益和管理水平的持续提高，与客户等第三方保持良好关系，不断完善和扩大PMO 的规模和功能。以下是为组织建立的PMO 开发成熟模型。

1、建设项目管理能力等级

该阶段的PMO 已发展成为一个长期组织，直接与顶级管理层联系，关注企业的战略决策。以企业长期发展战略为导向，支持组织的项目管理能力建设，将多项目管理的具体控制工作分别交给项目管理办公室和大型计划/项目组合办公室。PMO成熟模型主要表现出项目管理办公室在组织的不同阶段扮演的不同角色，并给出其主要特点，帮助企业判断自己处于哪个阶段，以及以后应该调整和发展的方向。

2.单项目管控级

PMO 的初级形式是组织中为单个项目设立的临时组织。主要目标是项目团队。作为监督项目进度的跟踪工具，编制项目进度报告，便于及时向组织高层报告，发现问题。密切关注项目进度，但不直接影响或控制项目。

注

重专业技能，帮助项目经理解决单个项目面临的管理流程、计划控制等问题。注重开发建立管理方法提高项目管理技能，识别工作缺陷及风险等，并提供解决现存问题的方案。它尝试直接参与项目经理及其团队的活动并给予支持。该阶段只关注项目管理方法论和组织，不注重操作性和实践性。同时PMO 成为项目经理不断提升技能的培训场所，为项目团队提供组建资源，此时组织应给予它一定的权限与地位，授予其单个项目的独立决策权，才能保证项目经理顺利展开工作，保证项目有效完成。

3、多项目协调级

该阶段的PMO 部门规模稳定，拥有成熟的管理技术和专业管理人员，能够管理规模不同多个项目，为项目分配资源，提高利用率。管理过程中，实行标准化，并保持标准的兼容性和持续性。

PMO 还对项目实施战略控制，以战略为依据对项目进行匹配和筛选，负责资源分配与再分配，改善资源利用状况，保障快速分配，保证资源供给;实施跨项目与跨部门协调，缓解项目与项目之间，项目与职能部门之间，职能部门与职能部门之间的冲突，解决权力斗争，调解项目经理之间的冲突;为项目组合的决策建立、升级和提供信息库，提交改进措施以支持高层管理层;保证信息收集、改进信息管理，确保提供可靠、充分、准确、及时的单项目与职能结构的信息，以促进项目与职能结构的整合;为单项目或多项目领导提供服务，例如制定计划、准备报告、制定企业内的项目管理标准。改善项目组合管理中的项目经理及其他人的技术水平，减少项目实施中的方法错误，贯彻落实标准和统一的规章，保证组织在项目管理方面始终是一个学习型组织。