中国目前的软件企业大多是中小企业，其中大多数是项目企业。这些企业往往缺乏项目管理，最需要提高项目管理水平。中小企业一般是指以软件或系统集成为主营业务的50人以上、300人以下的企业。在我看来，大多数企业的组织结构如下：一是按职能划分，按职能划分为市场部、研发部、技术部等；二是按行业划分，按行业划分为政府部、电信部、电力部等。

以我的公司为例，我的公司大约有160名员工。其主要业务是系统集成和软件开发，这是一家典型的系统集成和软件企业。当我第一次进入公司时，公司采用了第一种组织结构模式项目管理中发现了许多问题，集中在以下方面：

1.无人负责

当市场部发现销售机会时，技术部门经常派技术人员协助市场人员与客户沟通，参与招标工作，在这个阶段，项目经理实际上是由市场人员，因为市场人员往往不是很精通技术，有时技术人员难以沟通和管理，往往失去订单。问题发生后，我们互相推动，没有人愿意承担责任。

合同签订后，市场人员将项目交给技术人员，做下一个项目，此时，项目经理实际上是由技术人员，客户往往被视为纯技术人员，许多问题难以与客户沟通，当市场人员需要帮助解决一些问题时，技术人员不产生直接利润，在企业中相对较低，市场人员将对技术部门负全部责任，技术部门往往不满意。在软件项目中，软件项目的工期往往滞后，导致用户不满。由于市场人员赢得了名单和奖金，技术人员只能承担责任。

2、内部协调困难

有些项目需要几个部门的合作，如市场部、软件部、硬件部等。此时，参与该项目的人往往具有较高的职位、较深的资格和最终决定权。例如，当项目硬件部门的经理参与时，他往往有最终决定权。营销人员有时很难将相关技术人员叫到一起开会。

3.外部混乱

在编写计划和提交文件时，没有统一的标准。当客户有问题时，他们不知道该找谁。似乎每个人都负责，似乎没有人负责。

公司发现各种问题后，随着业务的扩大，组织改为第二种模式。在这种模式下，内部协调相对简单，都是各业务部门的内部协调。然而，在这种模式下，市场人员实际上是项目经理，技术人员仍然很低。各技术人员分散到各部门，资源难以统一使用，导致整体技术水平下降。当需要从其他业务部门调用人员时，很难上天堂。一般来说，没有总经理，问题就无法解决。

我认为这不仅是我们企业中常见的问题，恐怕很多中小企业也有类似的问题。那么，问题的核心在哪里呢？如果我们看看上述问题，我们会发现很多问题是由于项目经理部门明确，导致集体责任，实际上是由于没有人负责造成的。

在早期的大型企业中，如IBM、HP等等，也有类似的问题，针对这些问题，这些公司建立了不同层次的问题PMO，培养负责项目管理的专业项目经理。

但在目前的中小企业中，不可能像IBM、HP这样，很多企业无法承受招聘一批专业项目经理，短期内也不容易解决。但我认为没有必要模仿大企业PMO，根据企业的情况，可以建立不同程度的PMO，也可以从简单的方式逐步解决问题PMO开始，逐步向更高层次过渡，先解决简单问题，再解决深层次、难度较大的问题。

以我的公司为例，可以分几个阶段建立适合企业自身需求的阶段PMO。

第一阶段，提出概念，建立组织。

万事开头难，组织结构改变多

革由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO，恐怕会遭到大家的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以，应该低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。此时的PMO，不干涉任何项目，也不需要增加人员，而使用现有人员兼职。这样，阻力会非常小，那此时的PMO，又有什么用呢?

首先，PMO统一大家的对外文档模版，下发给各部门，所有的对外文档，在交付客户的同时，都要由PMO存底备份，这样，会对以后规范项目流程打下坚实的基础。

其次，组织培训，财务比较宽松的公司，可以请专业的讲师对目前实际担任项目经理工作的人员进行培训，财务相对紧张的公司，可以找本企业项目管理实际经验丰富，理论也较强的员工对其他人进行培训，这样，可以提高全体的项目管理水平，同时，为PMO下一步发展在思想上铺平道路。

再次，核算项目成本，注意，此时仅仅是核算，而不是对项目进行考核，对项目考核可能每个公司都有考核方案，不要随便改变，这里，仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算，总结出核算办法。

通过这个阶段的PMO运作，至少可以产生几个方面的影响，文档齐全并且不怕人走把知识也带走，大家的项目管理水平有了提高，总经理能够了解到项目的成本和效益。

这阶段的PMO，经理最好由总经理或总工担任，人员可以抽调原有的行政人员负责文档收发、保存等工作，抽调项目管理水平较高的人员进行模版制作，培训，成本核算等工作。此时，PMO虽然已是正式机构，但没有正式人员，也无所谓办公场所，条件简陋，但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易获得大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步其实就可以了。

第二阶段，建立项目管理流程，监控及辅助项目进行。

有了第一阶段的基础，PMO就可以进入第二阶段。这时，应该建立相应的办公场所，固定部分办公人员，由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少，而且往往都担任着重要职务，例如技术部经理或市场部经理等，或者在管理着比较重要的项目，所以，此时不能将他们变为PMO的固定人员，而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。

在这一阶段，PMO的主要职能包括以下几个方面：

1、规范项目管理的流程，在总结众多项目的基础上，提出适合自己公司的项目管理流程，下发给各部门，但此时，不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理，同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置的，所以，在执行过程中，不会与流程有太大的偏差，但同时又有灵活性，便于修改。

2、项目管理工具培训，挑选适合企业的项目管理软件，培训各项目经理，让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版，例如，Project2003，可以首先让项目经理们学会单机版的使用，随着使用的普及，逐步过渡到全员使用网络版。

3、项目过程监控，此时只监控，不管理，通过工具软件的使用，PMO可以监控到项目管理的细节，但此时，更多的是监控项目进展，随时核算项目成本，PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中，总结经验，修改项目管理的流程。

4、辅助项目经理，提出建议。让项目经理有更好的时间、成本、质量意识。

通过这一阶段的实施，企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来，尤其是作为高层，可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理，开始有进度控制、成本控制等意识，管理水平会有明显提高。

很多企业得PMO到这个阶段就可