项目管理办公室(PMO)已成为各类企业中专职项目管理机构的总称。企业可以根据不同的发展阶段选择不同的类型PMO、或者根据需要建立混合组织结构的大型企业的组织级和战略级PMO。PMO是提高组织管理成熟度的核心部门，是实践、过程、运营形式和标准化部门，为项目提供咨询指导、多项目管理等，确保项目成功率和组织战略的有效实施，根据行业最佳实践和公认的项目管理知识体系，结合企业自身的业务和行业特点，定制项目管理流程，培训项目经理团队，建立项目管理信息系统。由于项目管理办公室在产品、项目和资源三条管理主线上的分布位置不同，其类型也不同：

项目中的1PMO：在一些大型项目中，由于项目内容非常复杂，参与者之间的协调和沟通相对困难，内部可能进一步分为几个子项目，也需要大量的沟通和协调。为了确保项目的整体管理和决策，各相关方将共同建立一个PMO，针对具体项目的这种情况PMO需要独立成立，项目结束后撤销。PMO只在项目管理线上，对具体项目负责，不属于企业级管理范畴。

2、部门级PMO：也会在一些企业的某些部门(如软件企业的实施部门)建立PMO，管理本部门的多个项目PMO主要为部门服务，进行多项目管理，其管理范围在部门内，不得超出部门的职责范围。在管理的许多方面，我们必须遵守企业其他管理部门制定的规章制度。主要目的是协助管理部门内的每个项目，做一些跨项目协调和多项目管理。这涉及到产品管理和资源管理，但仍分布在项目管理线上，不能被视为企业级。

3、企业级PMO：企业是一个相对独立的管理部门，主要负责企业项目的相关管理。除了跟踪企业中的多个项目，协调项目间的资源外，还应考虑企业项目管理体系的建设。例如：企业项目管理体系和流程的制定、项目经理团队的培训、企业项目管理信息系统的管理等。从整体上提高企业项目绩效，为项目管理建立外部环境，一般负责多个项目的项目组合管理，选择企业面临的多个项目，确保项目选择与企业战略一致。PMO它可以不同程度地影响产品管理、项目管理和资源管理，位于三条管理线的交叉口。

本文的重点讨论方向是企业级PMO在项目管理的三角形中，它提示了项目的范围、时间、成本和质量之间的关系。任何因素的变化都将不可避免地导致其他因素的变化，因此大型企业项目所涉及的所有因素都应该是这个PMO管理内容。也就是说，企业级PMO它应该是全面和全面的，并且必须能够对相互影响的各种相关因素进行全面的分析和决策。如果影响项目过程的某些因素不在其管理范围内，它将大大削弱PMO整体协调能力。

虽然PMO核心是管理项目，但不能局限于项目过程本身。PMO事实上，它是企业三条管理线的交点。因此，除了关注企业的项目流程管理外，还应关注企业的资源管理甚至产品管理。由于项目不孤立，产品管理和资源管理的规范和要求也会影响项目流程。

那么如何构建企业级呢？PMO呢?

1、构建企业级PMO的前提：

A、企业应依靠项目管理，属于强矩阵或项目组织；

B、企业将项目管理能力视为核心管理能力之一；

C、企业管理高层高度重视项目管理，需要通过组织对项目信函进行总结和过滤

息，并协助管理项目;

D、企业能力为PMO提供足够的预算。

注意：PMO不是构建企业级项目管理体系的必要条件，只是在某些情况下能够起到比较好的促进作用。

2、企业级PMO的常见职责：

A、建立并维护企业项目管理的方法论，帮助企业中的项目追求最佳的项目管理实践;

B、建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，避免每个项目经理都要自己独立建一套;可以使项目经理更快的启动项目，同时通过对企业中项目实践的经验教训进行总结，不断优化企业的项目管理过程;

C、通过使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部和企业内部沟通，减少内部的误解，提高企业项目管理的效率;

D、根据企业的战略目标和评价标准，对项目进行组合管理，排定项目的优先级，对企业所面临的问题进行取舍;

E、通过向企业中各类相关的管理者和员工提供项目管理普及培训，提高企业项目管理的核心能力;

F、通过针对项目经理的培训与指导，加强项目经理队伍的建设，提高项目经理们的管理技术，提高企业中项目管理的一线管理能力;

G、协助各个项目跟踪、解决项目中的各种风险和问题，在具体项目管理工作中对项目经理进行指导;

H、建立和管理企业级项目管理信息系统，全面、及时的提供企业中全部的项目信息;

I、对项目、项目经理、项目成员进行项目绩效管理;

J、对项目管理的外部环境(企业的管理环境)进行评估和改进，帮助从整体上提高项目管理的工作效率。

3、典型PMO的人员构成：

A、项目管理总监(ProjectDirector)：负责企业级项目管理体系建设和企业项目管理绩效的整体提高;

B、质量保证员(QualityAssurance)：在项目过程中对项目质量进行监督、管理;

C、变更管理者(ChangeManagementOfficer)：对项目的变更进行管理，确定变更的必要性和将会产生的影响，决定是否进行变更，发布变更后的管理基线等;

D、沟通经理(CommunicationManager)：在项目中、企业中进行沟通与协调;

E、项目主管(ProjectAdministrators)：对所管辖的项目进行具体的指导和帮助;

F、资源经理(ResourcesManager)：协助在企业范围内为项目协调资源，使企业的资源得到最有效的利用。

4、企业级PMO如何尽快打开工作局面，可以从以下几项工作入手展开：

A、重新控制已经失控的项目;

B、帮助新启动项目并建立预算和风险管理的过程;

C、评估和管理项目组合;

D、对项目进行跟踪和评审;

E、组织并管理企业的资源库;

F、鉴别和培养项目经理队伍;

G、建立和改进项目管理的外部环境。

5、构建企业级PMO应该注意避免的问题：

A、对PMO存在不现实的过高期望;

B、PMO的责权不匹配，把PMO放在了项目管理线上，但要承担对三条线的管理协调;

C、PMO制定的流程、模板繁琐，使PMO被视为只关注流程的官僚机构;

D、PMO缺少实际可行的工作计划，无法落地；

E、与其它管理部门之间产生权力冲突，被项目经理当作是一种额外的束缚;

F、被内部的其它部门和项目组视为管理成本，成为项目的负担，而非对项目的支持。