所谓的敏捷组织没有标准模式，PMO（如果企业设置）没有标准的角色定义。有一个非常普遍的误解，公司只能选择敏捷或瀑布的开发过程，结果是一些公司会试图使他们的业务和项目严格遵循这种模式到一个极端的状态。正确的解决方案应该是让开放的方法来满足业务的需要，而且很多时候，这两种开发方法都应该结合起来。一般来说，任何东西PMO他们有责任通过以下方式最大化内部项目组合的投资回报：

通过选择可能给业务带来最高回报的一揽子项目，促进项目组合的管理过程。在这种情况下，PMO扮演了辅助(facilitation)商业赞助商是整个项目管理过程的真正决策者。

作为项目进度管理和报告的焦点，PMO有责任核实所有项目是否在实现目标的正确轨道上运行。这个角色的重点是经常跟踪项目成本和计划目标。

规范和实施项目管理流程，确保项目得到妥善管理，有效满足公司的业务目标。

一般来说，当一个组织向敏捷化方向性改变时，PMO角色(如果存在PMO)还需要进行以下变更：

项目组合的管理过程将更加动态，业务机构可能会被取代PMO,在管理过程中发挥更直接的作用。

PMO汇报项目进展时，将继续发挥维修巩固数据的作用(Consolidating)的角色,但这个角色完全可以被合适的项目管理工具所取代，从而使项目团队可以跟踪和报告自身项目的进展。同时，整个管理重心也很可能会从对成本和时间的管理转向更注重提供切实的业务价值。

PMO不再像以前那样注重成为过程强制执行者，而是扮演顾问支持的角色，以确保支持团队在整个过程中发挥最大作用。

目前，大多数IT所有的组织都很敏捷。敏捷改变了人们的工作方式，不仅是开发部门，还有其他部门，如HR、财务以及PMO等等。敏捷的组织带来了一些影响，业务单位偏差、项目组合规划不符合敏捷步伐，项目管理办公室不知道如何支持敏捷团队。在大多数组织中，PMO是控制体。它指导项目团队的规范、模板和流程。

经典PMO在处理敏捷项目时，他们会以同样的方式表现出来。他们会解释的PO或者Scrum需要准备每月的项目计划。为此，他们需要在企业工具中填写项目计划，基准线是现在，项目可以详细管理。PO或者SM解释说他们没有项目计划，但他们有优先级产品待办列表，PMO要求他们温柔但坚定地把它变成甘特图。在下个月的项目计划中，PO甘特图甘特图，慢慢改变他的行为。

在敏捷社区，很多人会说在敏捷精益的环境中没有PMO因为PMO整体概念与敏捷性不一致。整个想法是基于陈规PMO角色，即PMO在选择和实施管理项目和项目集时，主要与严格的瀑布策略有关。他提到，在敏捷的环境中，PMO更倾向是顾问与咨询的角色而不是一个控制角色。

项目提供项目方向变化的主要职责更多地集中在产品负责人所代表的业务上，与业务更紧密地耦合，更注重提供业务价值，而不是简单地管理项目成本和进度。在敏捷组织中，PMO应遵循以下措施：

1、要求PO主要项目的主要驱动力——对项目最重要的是什么？我们是否有最小的计划发布范围？

2、要求PO负责产品代理-产品代理是否健康，估计是否有优先级？

3、提供PO敏捷发布计划(ReleasePlannin

g)工具——PO应能够根据产品代理事项绘制发布的燃起图。PMO能够在敏捷计划中发挥重要作用。这将给他（和项目计划）一个良好的项目评估预览，迭代，促进敏捷思维，发布产品增量，直到达到足够的商业价值。