项目管理办公室（PMO）已经成为各类企业中专职的项目管理机构的通称。由于项目管理办公室在产品、项目、资源三条管理主线上的分布位置不同，其类型也不尽相同。企业级的PMO它应该是全面和全面的，必须能够对相互影响的各种相关因素进行全面的分析和决策。

本文的重点讨论方向是企业级PMO在项目管理的三角形中，它提示了项目的范围、时间、成本和质量之间的关系。任何因素的变化都将不可避免地导致其他因素的变化，因此大型企业项目所涉及的所有因素都应该是这个PMO管理内容。也就是说，如果影响项目流程的某些因素不在其管理范围内，将大大削弱PMO整体协调能力。

(1) 项目中的PMO：在一些大型项目中，由于项目内容非常复杂，参与者之间的协调和沟通相对困难，内部可能进一步分为几个子项目，也需要大量的沟通和协调。为了确保项目的整体管理和决策，各相关方将共同建立一个PMO，针对具体项目的这种情况PMO需要独立成立，项目结束后撤销。PMO只在项目管理线上，对具体项目负责，不属于企业级管理范畴。

(2) 部门级PMO：也会在一些企业的某些部门(如软件企业的实施部门)建立PMO，管理本部门的多个项目PMO主要为部门服务，进行多项目管理，其管理范围在部门内，不得超出部门的职责范围。在管理的许多方面，我们必须遵守企业其他管理部门制定的规章制度。主要目的是协助管理部门内的每个项目，做一些跨项目协调和多项目管理。这涉及到产品管理和资源管理，但仍分布在项目管理线上，不能被视为企业级。

(3) 企业级PMO：企业是一个相对独立的管理部门，主要负责企业项目的相关管理。除了跟踪企业中的多个项目，协调项目间的资源外，还应考虑企业项目管理体系的建设。例如：企业项目管理体系和流程的制定、项目经理团队的培训、企业项目管理信息系统的管理等。从整体上提高企业项目绩效，为项目管理建立外部环境，一般负责多个项目的项目组合管理，选择企业面临的多个项目，确保项目选择与企业战略一致。PMO它可以不同程度地影响产品管理、项目管理和资源管理，位于三条管理线的交叉口。

虽然PMO核心是管理项目，但不能局限于项目过程本身。PMO事实上，它是企业三条管理线的交点。因此，除了关注企业的项目流程管理外，还应关注企业的资源管理甚至产品管理。由于项目不是孤立的，产品管理和资源管理的和要求也会影响项目流程。那么如何构建企业级呢？PMO呢？

(1)构建企业级PMO的前提：

A、企业应依靠项目管理，属于强矩阵或项目组织；

B、企业将项目管理能力视为核心管理能力之一；

C、企业管理层高度重视项目管理，需要通过组织对项目信息进行总结和过滤，并协助项目管理；

D、企业能力为PMO提供足够的预算。

注意：PMO不是建立企业级项目管理体系的必要条件，但在某些情况下可以起到更好的促进作用。

(2) 企业级PMO常见职责：

A、建立和维护企业项目管理方法论，帮助企业追求最佳项目管理实践；

B、建立和实施一系列通用的项目管理流程和模板，避免每个项目经理独立建立一套；项目经理可以更快地启动项目，总结项目实践的经验教训，不断优化项目管理流程；

C、通过使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部和企业内部沟通，减少内部的误解，提高企业项目管理的效率；

D、根据企业的战略目标和评价标准，对项目进行组合管理，排定项目的优先级，对企业所面临的问题进行取舍；

E、通过向企业中各类相关的管理者和员工提供项目管理普及培训，提高企业项目管理的核心能力；

F、通过针对项目经理的培训与指导，加强项目经理队伍的建设，提高项目经理们的管理技术，提高企业中项目管理的一线管理能力；

G、协助各个项目跟踪、解决项目中的各种风险和问题，在具体项目管理工作中对项目经理进行指导；

H、建立和管理企业级项目管理信息系统，全面、及时的提供企业中全部的项目信息；

I、对项目、项目经理、项目成员进行项目绩效管理；

J、对项目管理的外部环境（企业的管理环境）进行评估和改进，帮助从整体上提高项目管理的工作效率。

(3) 典型PMO的人员构成：

A、项目管理总监（Project Director)：负责企业级项目管理体系建设和企业项目管理绩效的整体提高；

B、质量保证员（Quality Assurance)：在项目过程中对项目质量进行监督、管理；

C、变更管理者（Change Management Officer）：对项目的变更进行管理，确定变更的必要性和将会产生的影响，决定是否进行变更，发布变更后的管理基线等；

D、沟通经理（Communication Manager)：在项目中、企业中进行沟通与协调；

E、项目主管（Project Administrators)：对所管辖的项目进行具体的指导和帮助；

F、资源经理（Resources Manager)：协助在企业范围内为项目协调资源，使企业的资源得到最有效的利用。

（4）构建企业级PMO应该注意避免的问题：

A、对PMO存在不现实的过高期望；

B、PMO缺少实际可行的工作计划，无法落地

C、PMO的责权不匹配，把PMO放在了项目管理线上，但要承担对三条线的管理；

D、与其它管理部门之间产生权力冲突，被项目经理当作是一种额外的束缚；

E、PMO制定的流程、模板繁琐，使PMO被视为只关注流程的官僚机构；

F、被内部的其它部门和项目组视为管理成本，成为项目的负担，而非对项目的支持.。

（5）企业级PMO如何尽快打开工作局面： 可以从以下几项工作入手展开：

A、重新控制已经失控的项目；

B、帮助新启动项目并建立预算和风险管理的过程；

C、评估和管理项目组合；

D、对项目进行跟踪和评审；

E、组织并管理企业的资源库；

F、鉴别和培养项目经理队伍；

G、建立和改进项目管理的外部环境。