随着项目管理理念越来越流行，许多企业已经开始建立类似的项目管理部门PMO其他部门，但在实际操作中PMO定位、公司组织结构、PMO人员自身素质等原因，PMO作用不尽如人意。经过系统培训PMP经常担心企业没有良好的项目管理环境，PMO人员也常常为自己的职业发展而感到忧虑。为了避免项目经理单兵作战，迫切需要建立高效运营与管理的PMO，建立标准化的组织项目管理体系，使项目管理真正植根于企业，公司的战略可以通过项目进行分解和实施。目前，国内企业PMO如何避免存在的问题，建立自己的高效运作PMO下面将从PMO选择类型，PMO确定职责，PMO讨论了自身提升的三个方面。

　　(1)选择合适的PMO类型在选择PMO在组织模式中，我们通常选择第一种模式(保证型)PMO)作为展到一定程度时，作为起点进行改进，扩大其功能，升级PMO在组织模式下，如果组织的决策者非常重视项目管理，给予它PMO第三种模式也可以直接模式(战略型)PMO)。选择合适类型的PMO项目管理职责和目标的实现对提高组织级项目管理的执行力和推动力起着重要作用。

　　(2)正确定位PMO的职责很多PMO失败的原因就在于没有很好的定位PMO过度从事行政和辅助工作，缺乏总结和知识积累。结合国内外PMO成功的经验和最佳实践PMO职责应包括服务支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心五个中心。

　　1、服务支持中心。协助项目经理完成项目计划、项目监控和里程碑评估。

　　2.学习成长中心。制定项目经理能力模型；开发和引进项目管理课程；组织不同人员的相关培训和学习能力提升项目；制定项目经理岗位顺序的评估和推广。

　　3.知识管理中心。制定项目管理流程和规范；建立知识管理平台和体系；总结项目管理的最佳实践。

　　4.管理控制中心。根据项目要求选择任命项目经理；启动项目资源配置动态规划；形成项目计划审批实施基准；跟踪、分析和控制项目；组织项目结束，对项目和项目经理进行评价和绩效分配。

　　5.决策支持中心。制定项目选择标准，组织项目初选和最终选择；定期分析和评估项目，为决策者提供决策支持。成功的PMO项目经理和决策者应从中立的角度客观审视项目；复制成功和沉淀成功经验，总结最佳实践；为项目团队提供成功经验和失败教训，预见项目管理中的一些问题，指导项目经理成功完成项目。

　　PMO应成为各部门协调润滑的重要部门，改变各自的管理，缺乏信息沟通和数据共享，成为信息交叉中心和数据分析中心。

　　(3)逐步改进PMO自身的能力和管理水平PMO发展的困境不仅在于外部原因，还在于外部原因PMO也存在人员专业技能低、激励考核机制不足等问题，建立高效运行PMO，也要从内部改革入手，合理设置PMO岗位，建立全面的人员素质模式，开展专业技能培训，设计职业发展路径，制定部门绩效和激励机制，然后量化PMO真正的价值。

　　1、设置合理PMO岗位根据PMO的不同类型可对机构进行人员设置：至少应包括项目总监(副总或高管级)、项目主管(PMO办公室主任)、流程改进专家、配置管理、质量保证、标准引进、行政助理等，在人员入职时明确各岗位职责，对岗位进行充分的分工与授权。

　　2、建立全面的PMO人员素质模型PMO人员应具备的知识背景包括：项目管理、财务管理、风险管理、质量管理、信息系统、软件工程、人力资源管理;基本素质包括：较强的沟通能力、责任感、学习能力、主动精神、全局意识、数据分析能力等。以复杂性和综合性来说，PMO人员所需的技巧和知识与MBA所需知识不相上下，甚至更甚于MBA，因为PMO的人员不仅需熟悉管理的理念与技巧、协助领导制定公司发展战略，更能运用项目管理的方法将战略分解，持续落地，提高企业的执行力。

　　3、开展专业的PMO人员培训PMO人员可通过参加培训或专业考试提升自己的专业技能，通过参加项目全过程提升自己的实践技能。例如可参加PMP、软考信息系统高级项目管理师考试与培训;接受组织级项目管理、PMO运营与管理相关培训;接受先进管理理念与方法如IPD、CMMI、ISO9001、6西格玛、精益管理、平衡记分卡等管理理念;深入项目经历2个以上项目全过程。

　　4、设计可持续的PMO人员职业发展路径从事PMO的人员建议以技术或管理背景者为佳，对于技术背景的PMO人员其职业发展路径可为：项目助理——项目经理——项目总监或主管技术副总;对于管理背景的PMO人员其职业发展路径可为：项目助理——项目主管——PMO主任——咨询顾问——主管副总(或专职培训讲师)。随着项目管理理念的普及与深化，建立类似PMO的部门的公司已经越来越多，从事项目管理方面的培训与咨询公司也如雨后春笋，因而经过3-5年磨练的PMO人员，除了了解企业运作基本流程与特点、熟悉产品开发及项目运行的全过程，还有较强的沟通与解决问题的能力、适应能力、抗压与抗挫折能力，并具有财务、技术、管理等综合知识背景。因此，可以说随着个人能力的不断提升，PMO人员已成为复合性人才，今后可在经营管理、业务发展部、科技规划部、计划财务部、运营管理部、战略部、培训咨询等多个部门工作，有着良好的就业前景。

　　5、进行可量化的PMO部门绩效考核与价值衡量目前PMO在实际工作中往往承担着项目考核和部门考核的角色，但是对于自身的考核与价值衡量体系还没有完全建立，建议可结合PMO实际业务特点，根据平衡记分卡从财务、内部流程、客户满意度、员工成长四个方面的进行考核与价值衡量。

　　(1)财务方面通过历史数据可测算出PMO管理后项目进度偏差率、成本偏差率，当PMO发展相对成熟到控制型阶段，可采用进度偏差率不超过10%、成本偏差率不超过15%等指标进行考核，便于PMO将指标进一步分解到项目进行约束和管理。在财务方面，PMO的价值主要体现在：通过测算，可计算出项目成本降低与工时节约的额度，成本的降低，项目按时高质量的完成，正是PMO控制与管理为公司带来的直接效益。

　　(2)客户满意度可将客户满意度作为PMO考核的一个指标，进而将该指标分解到各项目，便于PMO在公司内对该指标的统一分解与考核。在提升客户满意度方面，PMO的价值主要体现在：由于PMO将项目按照阶段分为售前项目、研发项目、售后服务项目，对项目每一个阶段单独立项与考核，明确了项目的考核标准与成本计量，分工细化有利于为客户提供更加优质高效的服务。同时由于部分项目前期PMO顾问对用户进行项目管理的培训，使得客户提前了解项目研发与管理的全貌，有利于加强用户对我们工作的理解与认同感。