工程项目管理中存在的问题如何解决

项目管理中存在的问题

现代企业发展要求企业重视项目管理的发展，用项目管理的理念取代传统的企业管理主导理念，满足企业发展的要求。笔者将在下文中对项目管理存在的问题与策略进行探讨。

目前，大部分项目都是自我管理和滚动开发。在承包任务过程中，尽量确保中标。然而，一旦项目中标，就很容易感觉一切都很好，所以管理意识也放松了。项目建设只是为了过得去，而不是为了过得去、进度、质量、管理等方面，导致成本增加，甚至项目损失。1.管理人员缺乏专业知识，不符合岗位要求。工程建设综合指挥办公室应由各类工程管理和专业技术人员组成，其成员一般是工程建设项目专家库的人员。在实施过程中，由于各级单位缺乏专业的工程管理人员，综合指挥办公室的许多成员由相关单位动员的人员组成。这些人员或多或少不了解基本的工程专业技术，不了解基本的工程管理知识和工程建设法律法规，因此在工程建设中存在许多人为错误。比如设计方案不严格论证，设计概算随意编制，设计内容随意变更。

2.综合指挥机构水平低，组织协调困难。市级住建部门，抽组建设单位有关人员组成工程建设项目综合指挥办公室，代替建设单位组织大型工程项目建设的一系列组织协调活动。在落实中，有些单位把综合指挥机构设置在使用单位，不但造成工程管理协调难度大，而且干扰建设集中精力抓好中心工作。综合指挥机构位于用户单位，综合指挥机构和用户的职责分工混乱。在这种模式下，综合指挥机构和用户下属机构的业务工作仍按以往的行政隶属关系进行审批。用户领导对综合指挥机业务工作的行政干预太大，难以充分发挥综合指挥机构的专业管理优势。

3.综合指挥项目管理责任不明确，综合指挥机构作用不足。综合指挥工程建设项目管理实行负责人登记签字和终身负责制度。工程建设综合指挥项目部负责人是工程建设项目管理的第一责任人，其他人员按照分工和有关规定承担相应的责任。同时，《办法》还规定：综合指挥工程建设项目建设计划和经费逐级下达至工程建设项目综合指挥办公室；任何单位和个人不得挪用和截留程经费。工程建设项目综合指挥项目部按照工程建设项目建设进度和合同约定，申领、支付工程进度款。在落实中，项目部不签订工程建设项目综合指挥责任书，没有实行负责人登记签字和终身负责制度。甚至有些单位把工程建设计划和经费逐级下达至使用单位，工程建设经费由使用单位领导审批支付

企企工程项目管理系统以项目风险管理为核心，贯穿工程项目整体生命周期，实现对项目进度、质量、安全等维度的管控，并围绕项目风险管理实现与之相关的人员、成本、物资的管理等。从企业和工程项目两个层次体现工程项目的精细化管理全过程。

工程项目管理系统软件的企业管理可以实现工程项目资源和实施管理的全生命周期。